MerkWaardige Bazen: CEO Peter Paul Barth van Klaverblad Verzekeringen

Met als pay-off ‘Als je maar lang genoeg gewoon blijft, word je vanzelf bijzonder’ zijn de verwachtingen hoog, nee gewoon gespannen. Hoe gewoon is CEO Peter Paul Barth? Is zijn kantoor sober? Leeft hij het merk? Het pand ziet er nogal gewoon uit (check). De entree ook (check), maar de Adviseur Bedrijfscommunicatie die ons op komt halen, is dat helemaal niet. De vrolijke Katja Bouwmeester zal ons tijdens het gesprek nauwlettend in de gaten houden. Ze maakt aantekeningen en soms beslist ze dat er best wel wat meer mag worden opgeschept, dan mengt ze zich even in het gesprek. De lift herken ik uit de leuke commercials. Peter Paul Barth loopt met zijn vuist vooruit door de lege kantoortuin op ons af om ons hartelijk een box te geven. Hè gelukkig, zijn kantoor is ook al buitengewoon gewoon. Er hangen twee schilderijen in waarmee hij een stempeltje zet in een volstrekt inwisselbare kamer. De ene is zo’n Karel Appel-achtig gooi- en-smijtwerkschilderij, waarvan sommige mensen zeggen ‘Dat kan mijn kind van 4 jaar ook’, terwijl een ander er juist in wegdroomt. Het tweede paneel is een ets die op het eerste gezicht lijkt op een brandend kantoorpand. Barth vond dat illustratief voor de schadeverzekeraar die ze zijn. Zijn verbazing was dan ook groot toen hij na jaren een stickertje op de achterkant ontdekte waarop stond dat het schilderij Vaas met bloemen heet.

Relatiebouwer
Begin 1992 begon Barth al bij Klaverblad als schadebehandelaar. Een opmerkelijke keuze als je net de studie Juridische Informatica hebt afgerond. ‘In die tijd lagen de banen niet voor het oprapen. Ik heb me bij veel advocatenkantoren gemeld, maar er was gewoon geen passende plek. In het blad Intermediair stond een vacature voor Chef Brandschade bij Klaverblad Verzekeringen. Het plan was dat ik de huidige ‘chef’ binnen twee jaar zou gaan opvolgen. Dat is uiteindelijk niet gebeurd, want al snel kwam ik er achter dat schadeafwikkeling niet mijn passie heeft. Het is natuurlijk cruciaal dat je er bent voor je klanten op een moment van schade, daar zijn we dan ook echt heel erg goed in, maar je bouwt geen relaties op. Je keert uit, lost het voor je klant op en dan zie je elkaar niet meer. Je werkt dus niet aan een relatiemerk en een portefeuille en ik ben nou eenmaal iemand die graag iets bouwt. Gelukkig kreeg ik na een maand of drie een mooie functie op de brandacceptatie-afdeling. Daar kon ik werken aan verzekeringsportefeuilles, goede risicobeoordeling en mooie producten. Ik ben nou eenmaal een bouwer, dus dat past goed bij mij. Vervolgens heb ik op bijna alle afdelingen van het bedrijf wel een tijdje gewerkt. Ik heb daardoor heel veel verschillende verzekeringsfuncties gehad. In 2000 werd ik Sectorhoofd Schadebedrijf, dat is één laag onder de directie.’ Op dat moment gaat zijn telefoon af, het muziekje van de commercials galmt hard door de ruimte. Ik moet er hartelijk om lachen en dat is precies wat Barth beoogt. ‘In 2005 werd ik benoemd tot één van drie directeuren. Sinds 2017 zitten we met zes mensen aan de directietafel en ben ik daar de voorzitter van.’ Dan volgt er een kleine pauze, Barth wil duidelijk een punt maken. ‘Sindsdien ben ik niet meer bezig met verzekeringen.’ Weer een pauze. Ik vul die in met de logische vraag wat hij dan wèl de hele dag doet. ‘Ik ben echt een bestuurder geworden. Met veel verstand van verzekeringen, ja dat is gelukkig wel zo.’

Faciliterend
‘Ik vind mezelf een visionaire leider. Ik heb ideeën over waar we heen moeten met Klaverblad en open daarover de discussie met de leden van het managementteam. Het verschil tussen een leider en een manager? Een manager zorgt ervoor dat de opdracht, of de missie, door de goede mensen correct wordt uitgevoerd. Daar ben ik ronduit slecht in. Een leider weet waar je naartoe moet, die bepaalt de koers. Ik ben van dat laatste. Met een faciliterende houding. Ik stimuleer mijn managementleden om de koers te vertalen naar een visie voor hun eigen bedrijfsonderdeel, daar zijn ze autonoom in. Ze hebben natuurlijk allemaal andere drijfveren, maar wel dezelfde waarden, daar zijn ze zorgvuldig op geselecteerd. Menselijk, fair, behulpzaam en doortastend. Hun onderlinge discussies zijn reuze interessant om te volgen. Ik word daar echt door geïnspireerd. Ze hebben allemaal een ander karakter, nemen de leiding over de onderwerpen waar ze voor staan. We hebben soms flinke meningsverschillen, het kan echt knallen af en toe! Ik vind dat heerlijk, zolang het onderlinge respect intact blijft. Als je de visies van de managementleden koppelt en het er met elkaar over eens wordt, dan stapelt het, dan ontstaat er echt een team met een eenduidige missie.’

DHZ CEO
‘Ik ben echt een zelfontwikkelaar. Toen ik de omslag maakte van Directeur Verzekeringen naar CEO heb ik een leiderschapscoach geraadpleegd, maar nu zorg ik ervoor dat ik mijzelf continu ontwikkel door veel te lezen, goed te luisteren en goed te kijken. Die coach waarschuwde me destijds dat het lonely at the top is en dat is ook echt wel een beetje zo.’

Op een kistje
Kees Rijken verlaat de sessie en communicatieadviseur Katja is in dubio; loop ik even met de fotograaf mee en laat ik mijn CEO alleen met die journalist, of zoekt de fotograaf zelf maar even naar de uitgang? Het wordt het laatste. Barth vervolgt ongestoord zijn verhaal: ‘Mijn visie, of noem het koers, vertel ik natuurlijk in eerste instantie aan mijn managementteam, maar ook aan alle medewerkers. Binnenkort starten we met roadshows langs alle teams en afdelingen. Of ik dat leuk vind? Man, als ik mijn visie mag verkondigen, vind ik dat het leukste dat er is!’ Een luide lach en een slok. Even verzitten en dan weer verder. ‘Maar ik sta daar niet alleen iets te vertellen hoor, luisteren is minstens zo belangrijk. Iedereen moet zich ook gehoord voelen en ze moeten zich veilig en vertrouwd voelen. Ik vind ook dat als je van mensen vraagt een bijdrage te leveren aan onze missie, ze fouten mogen maken. Om ervan te leren.’ Barth voelt aan me dat het tijd wordt om die missie maar eens te benoemen.

Winst is niet het doel
‘Wij zijn er om mensen te helpen, niet om geld aan ze te verdienen.’ Ik wil zeggen dat het prachtig is, maar volstrekt ongeloofwaardig. Het imago dat verzekeraars hebben is die van een paraplu die ze inklappen zodra het gaat regenen. Ik wil dat allemaal zeggen en misschien nog wel erger, ik vertrouw een verzekeraar gewoon niet. Maar Barth heeft mijn wenkbrauwen omhoog zien gaan, weet genoeg en pareert mijn lichaamstaal stellig: ‘We zijn een coöperatie, we hebben geen aandeelhouders die geld willen verdienen. We hoeven geen uitzonderlijke winst te maken, een klein deel van de verdiende premie is voldoende om als zelfstandige verzekeringsmaatschappij voort te bestaan. En dat biedt ons de ruimte om mensen te helpen op onze eigen unieke wijze. Met ongewoon goede service.’ Duidelijk. Ik capituleer met genoegen.

Eenheidsworst
‘We werken samen met het intermediair aan een goed product. Die heeft inderdaad keuze uit tientallen verzekeraars. Doordat veel grote verzekeraars steeds verder automatiseren en dus minder persoonlijk worden, wordt onze positie vanzelf steeds beter. Wij zijn niet van de eenheidsworst. Wij personaliseren onze polissen als dat gevraagd wordt. Vooral bij agrariërs zijn de vragen soms uiterst complex, dan kom je niet weg met een standaardpolis. Wij zettend de mens centraal en komen altijd onze beloftes na. Het is tegenwoordig heel bijzonder dat je gewoon de telefoon opneemt. We willen dat de mensen ons vertrouwen. Want dat is wat wij bieden, vertrouwen. Mensen betalen jarenlang, soms tientallen jaren lang premies voor dat ene moment dat het misgaat. En dan moet je er voor die klant zijn. Als je dat elke keer goed doet, dan bouw je aan vertrouwen. Vertrouwen bouw je alleen van mens tot mens. Doe je dat zoals het hoort, door duidelijk en voorspelbaar te zijn, dan word je vanzelf gezien als een menselijke verzekeraar. Dat is geen loze missie, maar een resultante van je gedrag. Vertrouwen opbouwen, daar moet je niet over vertellen, dat moet je gewoon doen. Als je dat goed doet, zingt zich dat rond. Dan krijg je vanzelf weer nieuwe klanten. Ik noem dat de lange feedback-loop. Wat de korte feedback-loop is? Onze flexibiliteit bij de acceptatie.’

Loyalty
‘De loyaliteit wordt ook geborgd door de intermediair. We communiceren meestal niet rechtstreeks met onze klanten. We komen natuurlijk wel in beeld bij ze als er iets is misgegaan. Tot zo’n tien jaar geleden kenden de mensen Klaverblad helemaal niet. Als je vroeg waar ze verzekerd waren, dan was het antwoord meestal ‘bij Jansen Verzekeringen om de hoek’. Steeds meer verzekeraars gingen online hun producten aanbieden. De intermediair leek gedoemd te verdwijnen, maar dat is gelukkig niet waar gebleken. Ik ben ervan overtuigd dat de intermediair ook in de toekomst onmisbaar is. Maar goed, wij besloten toen om ook een online kanaal op te zetten, niet om die intermediair buitenspel te zetten, integendeel zelfs, maar we wilden ons die kennis eigen maken. Hoe werkt zo’n acceptatieportaal? Als je wilt dat mensen voor je kiezen, dan moeten ze je wel kennen, dus besloten we om een campagne te voeren. Dat begon met de discussie waarin we eerst tot de kern moesten komen. Wat maakt ons nou zo uniek? Dat was een schitterend proces. Toen we dat eenmaal op orde hadden en dat bondig konden vertellen, hebben we een mediabureau benaderd om samen met hun te ontdekken waar onze doelgroepen zitten. Dat waren pittige discussies weet ik nog. Dat komt ook omdat ik behoorlijk eigenwijs ben. Maar uiteindelijk waren we het eens.’

Discussies
Tussendoor kijkt Barth af en toe naar me, bedacht op onderbrekingen, maar ik laat hem ongestoord verder praten. ‘Daarna hebben we met een aantal – creatieve - reclamebureaus afgesproken en hebben we voor BVH gekozen. Die hebben dat geweldige regeltje bedacht waarmee we nu nog steeds onze campagnes afsluiten. Dat lag er ook niet zomaar hoor, daar gingen wel wat stevige discussies aan vooraf. Het moest natuurlijk ook in één keer kloppen hè, je kunt jezelf maar één keer voorstellen. Dat kan je niet overdoen. Maar het is geweldig gegaan, onze naamsbekendheid is nu zo’n 75%, dat is ongekend. Inmiddels is The Family ons bureau.'

Promoveren
‘Over vijf jaar? Dan weet ik niet waar ik ben. Wat ik heel gaaf zou vinden is om ooit nog te promoveren in leiderschapsstijlen. Ik verwacht dat Klaverblad dan met hetzelfde aantal medewerkers - rond de 450 - veel meer omzet maakt dan nu. En dat kan hoor, sommige zaken kunnen echt veel efficiënter zonder in te leveren aan de menselijke maat.’

Zittenblijver
Barth presenteert zich als een faciliterend leider, maar als hij vertelt hoe hij zich tijdens de opnames van de commercials manifesteert, is hij niet alleen maar van de grote lijnen. Na hevige discussies met de stylist en artdirector wordt uiteindelijk besloten dat de CEO persoonlijk de stropdassen gaat aanleveren voor de acteurs. Hij vertelt dat met trots, want tot in de kleinste details moet het kloppen met de werkelijkheid achter de muren van het pand in Zoetermeer. Hij leeft het merk zelf ook tot in de details. Voor Barth geen villa, maar een rijtjeshuis, een jasje alleen als het moet en een gulle lach die altijd paraat staat. Zijn hele werkzame leven is hij vol overtuiging het vierde Klaverblaadje geweest. Ik hoop dat hij nog even blijft zitten waar hij zit, want ze kunnen allebei nog even niet zonder elkaar.

Dit artikel is verschenen in MarketingTribune 20, 2021.

Eerder verschenen in deze serie:
Marit van Egmond
Rogier IJzermans
Debbie Klein
Ruud van Munster
Dick van der Lecq
Ton Anbeek
Marc de Vries