[column] Strategisch denken voor marketeers (6 en slot)

Structure follows strategy. Het is een veelgebruikte quote, maar hij slaat nog altijd de spijker op z’n kop. Een gekozen structuur moet namelijk altijd tot doel hebben om de bovenliggende strategie te helpen realiseren. Net als de planmatige middeleninzet, onze ‘approach to overcoming the obstacles’ moet ook de structuur zijn afgestemd op het uiteindelijke doel. We kunnen niet op onderbuikgevoel vertrouwen als we een structuur bouwen. Dat moet methodologisch gebeuren en daar is GOALS een heel handig hulpmiddel bij.

Een goed voorbeeld is de introductie van de zogenaamde flexplekken, ondertussen alweer heel wat jaar geleden.

Het was heel begrijpelijk dat een managementconsultancy, waarvan de consultants meer dan 80% van de tijd niet op kantoor waren, flexplekken introduceerde. Als de consultants namelijk op kantoor waren dan was dat alleen voor overleg of presentaties. Het kantoor werd dan ook ingericht op een manier die deze werkwijze het beste ondersteunde. Meer vergaderruimtes of presentatieruimtes en alleen vaste werkplekken voor de ondersteunende diensten.

Goed voorbeeld doet echter volgen en zodoende zag je dat veel organisaties het voorbeeld van flexibele werkplekken introduceerden, echter met een ander doel. Waar de managementconsultancy haar kantoor inrichtte op basis van de werkzaamheden waarvoor de consultants naar kantoor kwamen, deden veel bedrijven dat vanuit de gedachte dat flexplekken per definitie efficiënter zouden zijn. Organisaties waarvan de mensen gewoon naar kantoor kwamen om hun dagelijkse werkzaamheden te verrichten werden plotseling verspreid door het hele pand, afhankelijk van het tijdstip van binnenkomst. Met als gevolg dat alle extra gecreëerde vergaderruimtes werden bezet door collega’s die elkaar anders niet zagen of spraken. Soms zat de kantine de hele dag vol met teams die niet bij elkaar konden zitten.

Er werden met de flexplekken in dit geval uiteindelijk geen meters gewonnen, maar juist kostbare meters verloren omdat deze mensen nu zowel een werkplek als een vergaderkamer in beslag namen. Als men echter goed had gekeken naar het voorbeeld van de managementconsultancy, dan hadden ze gezien dat de mensen die elke dag naar kantoor moesten blijven komen wel een vaste plek hadden gehouden. De structuur werkt uiteindelijk alleen als deze aansluit op de bovenliggende strategie.

Past de structuur wel bij jouw strategie?

Je moet dus goed kijken welke structuur het beste bij de gekozen strategie past. Zo adviseerde ik een opdrachtgever om de sales en marketingafdeling bij elkaar op 1 vloer te zetten om meer wederzijds begrip te creëren.

Bij elke opdrachtgever kom ik de traditionele tegenwerking tussen marketing en sales tegen en dat is veelal het gevolg van onbegrip. Door mensen te laten ervaren waar de ander tegenaan loopt creëer je meer begrip en stimuleer je de samenwerking.

Hetzelfde geldt voor de keuze voor een agile organisatie. Dat heeft vele voordelen, maar het kan anderzijds enorme negatieve gevolgen hebben voor een merk. Als je een sterk merk wilt bouwen dan is eenduidigheid cruciaal. Als je vervolgens 10 verschillende tribes verantwoordelijk maakt voor hun eigen projecten en tegelijkertijd de vrijheid geeft om zelf met het merk aan de slag te gaan dan komt het regelmatig voor dat het merk verschillende boodschappen gaat communiceren. Met als gevolg een zwak, schizofreen merk in plaats van een sterk, eenduidig merk. Je moet dus heel duidelijk je doel hebben geformuleerd voor je kunt bepalen of een bepaalde structuur effectief is. Anders kan het wel eens het tegengestelde effect hebben en zorgt de gekozen structuur er uiteindelijk voor dat je strategie faalt.

Bij het toepassen van onze GOALS-methodiek merk ik altijd dat men de eerste drie stappen het meest interessant vindt. 1) Was is mijn doel? 2) Wat zijn de obstakels? 3) Hoe ga ik deze obstakels overwinnen en daarmee mijn doel realiseren? Daarna verzwakt de aandacht en het enthousiasme vaak. Het evalueren, optimaliseren en implementeren gebeurt veelal tijdens de introductieperiode of bijvoorbeeld tijdens een pre-test die daar speciaal voor ontwikkeld is, maar zodra we eenmaal in de operationele sfeer terechtkomen is het moeilijk om strategisch te blijven denken. Nog moelijker blijkt het te zijn om goed na te denken over de structuur die noodzakelijk is om de gekozen strategie succesvol uit te voeren.

De reden dat het enthousiasme afneemt komt veelal omdat men het gevoel heeft dat een structuur al vaststaat of dat men er geen zeggenschap over heeft. Het tegendeel is vaak het geval.

De meeste directeuren of bestuursleden hebben weinig tot geen verstand van marketing en begrijpen vaak ook niet goed wat de rol van marketing is.

Daardoor kunnen ze onmogelijk bepalen welke structuur het beste past bij de gekozen marketingstrategie. Vanzelfsprekend zijn er structuren die organisatie breed moeten worden gevolgd zoals bijvoorbeeld juridische structuren of financiële rapportagestructuren, maar dat betekent niet dat er geen ruimte is voor optimalisatie.

Durf kritische vragen te stellen

Hoe richt je jouw afdeling het beste in? Welke teams heb je nodig? Welke processen moeten worden ingericht? Welke technologie heb je nodig? Het zijn een aantal voorbeelden van vragen die noodzakelijk zijn om de gekozen marketingstrategie succesvol tot uitvoer te brengen. Dat klink volstrekt logisch en zeer voor de hand liggend, maar het tegendeel blijkt veelal waar. Ik hanteerde eerder al het voorbeeld van de agile werkwijze en flexibele werkplekken, maar ook de drang van marketeers naar het nieuwe speelt hier een rol. Kijk bij de keuze voor nieuwe technologische toepassingen goed of ze wel bijdragen aan jouw uiteindelijke doel. Heb je creatieve, innovatieve mensen nodig als de organisatie zelf nog extreem traditioneel is? Wanneer moet je wel of niet de samenwerking met andere afdelingen opzoeken en op welke wijze ga je dat structureel toepassen?

De noodzaak voor een zorgvuldig gekozen structuur komt in dit tijdperk van thuiswerken nog duidelijker naar voren. Hoewel steeds meer bedrijven aangeven dat ze in de toekomst meer flexibiliteit willen en daarmee thuiswerken blijven stimuleren, zie je dat bij veel bedrijven toch controlemechanismen worden ingevoerd. Mensen zitten regelmatig de hele dag in Teams-meetings omdat men het nog moeilijk vindt om volledige vrijheid te geven. Bij sommige bedrijven wordt zelfs bij het thuiswerken bepaald hoe laat mensen lunchpauze hebben terwijl mensen thuis soms andere keuzes moeten maken omdat ze ook met anderen rekening moeten houden in huis. Bepaal je uiteindelijke doel en bepaal vervolgens welke structuur hier het beste bij past.

Ben je een heel klantgerichte organisatie, zorg er dan voor dat jouw mensen veel met klanten in contact komen. Geef ze de ruimte om klanten te bezoeken. Zorg ervoor dat er regelmatig rapportages of presentaties zijn over klantbehoeften en klantgedrag. Ik sprak een CEO die aangaf dat hij in alle gezamenlijke ruimten, variërend van de koffiecorner tot de vergaderkamers, grote schermen had hangen waarop continu beoordeling, opmerkingen en referenties van klanten werden gedeeld. Zodat ze met eigen ogen konden aanschouwen wat de klant echt vond en niet wat ze via-via werd ingefluisterd.

Hoe ga jij ervoor zorgen dat jouw marketingstrategie zo goed mogelijk kan worden geïmplementeerd? Ook hier kan je de stappen van GOALS hanteren, dat is het mooie van deze methodiek. Hieronder nogmaals de 5 stappen op een rij.

De 5 stappen van GOALS

1. Goal:                    Wat is het motiverende doel?
2. Obstacle:            Wat is het aanwezig obstakel?
3. Approach:          Wat is de gewenste aanpak?
4. Learning:            Wat is de opgedane kennis?
5. Structure:          Wat is de noodzakelijke structuur?

Als wij klanten adviseren bij het optimaliseren van hun structuur gebruiken we dezelfde 5 stappen. We bepalen het doel, de obstakels, de aanpak en kijken welke kennis we hebben opgedaan in het proces om tot de optimale invulling van de structuur te komen. Dus laten we dat ter afsluiting van deze blogserie gezamenlijk doen.

Het bovenliggende motiverende doel van elke marketingstrategie is het creëren van toegevoegde waarde voor de klant op een manier die waarde toevoegt voor de organisatie. Dat betekent per definitie dat we een structuur moeten creëren die ervoor zorgt dat we goed weten wat van waarde is voor de klant en hoe we waarde kunnen creëren voor de eigen organisatie. We moeten er dus voor zorgen dat we enerzijds inzichten verwerven uit de markt en anderzijds inzicht moeten hebben in de samenhang tussen onze opbrengsten en investeringen.

Marketeers die niet exact weten wat hun doelgroep echt wil of niet exact weten wat het daadwerkelijke resultaat is, zijn per definitie niet in staat om succesvol te zijn.

Ze creëren namelijk onvoldoende toegevoegde waarde voor de klant, omdat ze niet weten wat de klant echt wil. Of ze creëren onvoldoende toegevoegde waarde voor de organisatie, omdat ze te hoge investeringen doen in relatie tot de uiteindelijke opbrengsten. Kortom, beide inzichten zijn cruciaal en elke marketingorganisatie moet structuren in leven roepen om dit te kunnen garanderen.

Hetzelfde geldt voor de obstakels. Zodra we duidelijk in kaart hebben gebracht wat de belangrijkste obstakels zijn die ons succes in de weg staan moeten we ook hier structuren voor organiseren. Een organisatie die te laat nieuwe introducties op de markt brengt moet gaan kijken hoe ze haar time-to-market drastisch kan verkorten en hier de bijbehorende structuur voor kan optuigen. Zelf zie ik vaak een gebrek aan kennis over de klant als obstakel wat nogmaals benadrukt dat er ruimte moet zijn binnen de marketingafdeling om cruciale marketinginzichten op te doen. Ik sprak onlangs met een marketeer die verantwoordelijk was voor de marketing insights voor de Europese markt, maar vanwege zijn functie niet mocht reizen binnen Europa en dus ook niet met eigen ogen kon zien hoe bijvoorbeeld het retail landschap in andere landen eruitzag. Met als gevolg dat alle adviezen waren gekleurd door de Nederlandse situatie die erg afweek van de rest van Europa.

Als je vervolgens kijkt naar de aanpak die gekozen wordt, dan is het niet meer dan logisch dat je juist bij deze stap de structuur op orde moet hebben. Als je besluit om heel actiematig met een merk om te gaan en continu wilt optimaliseren, dan moet je ervoor zorgen dat je over de juiste dashboards beschikt. Je kunt er eventueel voor kiezen om dit uit te besteden, maar dan moet je een rapportagestructuur op poten zetten die ervoor zorgt dat je snel de juiste keuzes maakt en ook snel de resultaten van jouw keuze gerapporteerd krijgt. Tijd is in dit geval heel letterlijk geld, dus moet de structuur ertoe leiden dat er zo weinig mogelijk kostbare tijd wordt verloren.

Tenslotte kijken we naar de learnings, oftwel kennis die we opdoen in de executiefase dan is de rapportagestructuur wederom essentieel. Hoe zorgen we ervoor dat we de juiste informatie op het juiste moment en op de juiste wijze vergaren? Hoe zorgen we ervoor dat we de geoptimaliseerde activiteiten controleren en eventueel testen voor we ze implementeren? En hoe rapporteren we de uitkomsten van deze activiteiten? Het zijn veel vragen, maar het proces gaat dan ook veelal gepaard met grote investeringen en grote belangen.

Zodra je weet wat je doel is, wat je obstakels zijn en wat de beste aanpak is kun je jouw afdeling tot in perfectie inrichten.

Dan kun je precies bepalen welke mensen je nodig hebt, welke middelen je nodig hebt of bijvoorbeeld welke informatie je nodig hebt. Dan weet je wanneer je dit nodig hebt en op welke wijze je het nodig hebt. Dan weet je wat je vooral wel en wat je vooral niet moet doen. Dan ben je bezig met echt strategisch denken. En dan zie je ook heel duidelijk de structuur voor je die nodig is om dit succesvol in de praktijk te brengen. En daarmee niet alleen nu, maar ook in de verre toekomst jouw GOALS te realiseren!

Aflevering 1

Aflevering 2

Aflevering 3

Aflevering 4

Aflevering 5