Reflectie op je eigen businessmodel

Reflectie op je eigen businessmodel
  • B2b
  • 27 nov 2018 @ 10:24
  • 9325 x gelezen
  • Link
  • Patrick Kooij
    Patrick Kooij

    business development manager
    Kooij Marketing & Innovatie
  • Strategie

De vorige blog van Patrick Kooij stond in het teken van de vraag waarom businessmodel innovatie noodzakelijk is. Het is eigenlijk heel eenvoudig. Iedere organisatie wil waardevol zijn en blijven. In deze blog gaat hij in op de zelfreflectie op je eigen businessmodel.

Een goede en eerlijke zelfreflectie geeft een beeld van de huidige situatie. Dit kan als startpunt dienen voor het aanpassen van je businessmodel. Enerzijds geeft het verbetermogelijkheden aan, anderzijds biedt het ook direct kansen op vernieuwing van een of meer bouwstenen van je businessmodel. Mijn businessmodel bestaat uit een zestal perspectieven, zoals hieronder weergegeven en beschreven.

Strategisch perspectief

Het eerste perspectief gaat in op de strategie. Een businessmodel geeft eigenlijk de vertaling van een strategie naar de operationalisering (naar de markt en binnen een organisatie). Mijn opvatting is dat de relatie tussen strategie en businessmodel geen statisch proces is. Daarom is het scannen van veranderingen een belangrijke competentie van een organisatie, om daar waar nodig te kunnen anticiperen op veranderingen. Daarnaast is het belangrijk om als organisatie een duidelijke missie (wat een organisatie nu is en doet), visie (hoe een organisatie dit in de toekomst wil bereiken), strategie en doelstellingen te hebben.

Klantperspectief

Een strategie en businessmodel staan uiteindelijk in het teken van waardecreatie voor klanten. Kijk naar het verloop van klanten (is het verloop hoog of laag?). Liever laag, want het is belangrijk om tevreden klanten te hebben. Daarnaast is het belangrijk om de focus te hebben op de klanten die je als organisatie wilt en kunt bedienen. Volgens Kotler (2012) kan dit door drie stappen, namelijk:

 

  1. Marktsegmentatie: de markt indelen in afzonderlijke klantgroepen met verschillende behoeften, kenmerken of gedragingen die mogelijk een apart(e) product/dienst of een aparte marketingmix vereisen.

 

  1. Doelgroepkeuze: de aantrekkelijkheid van elk segment evalueren en in een of meer segmenten uitzoeken waarop je je wilt richten.

 

  1. Positionering: het product/de dienst of merk een concurrerende positie geven in de markt.

Denk buiten klantsegmenten ook aan ecosystemen en netwerken als doelgroep. Een ecosysteem kan bestaan uit meerdere organisaties die gezamenlijk ook klantbehoeften kunnen invullen. Naast het bedienen van bestaande klanten moet je als organisatie ook kijken of je voldoende nieuwe klanten werft. En ook niet onbelangrijk is de vraag of je klantbediening en klantrelaties goed zijn afgestemd op je klantsegmenten. Elk klantsegment kan een aparte marketingmix hebben.

Aanbodperspectief

We hebben net het klantperspectief behandeld. Als je als organisatie weet welke klantsegmenten je wilt bedienen, heb je als organisatie ook een goed beeld van de klantbehoeften die je wilt invullen met producten en diensten. Oftewel een passende waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft volgens Houtgraaf en Bekkers (2010) vooral de meerwaarde van het aanbod aan producten en diensten ten opzichte van de concurrenten vanuit het perspectief van een organisatie. Als je als organisatie meerdere producten en diensten heeft, is het goed om te kijken of er synergie is tussen de producten en diensten. Ook vanuit het oogpunt van producten en diensten is innovatie belangrijk. Heel simpel gezegd: blijven jouw producten en diensten - ondanks de almaar snelle opeenvolgende veranderingen - voorzien in de klantbehoeften? Denk aan nieuwe technologieën, marktontwikkelingen, veranderende klantbehoeften, etc. En ten slotte: zijn jouw klanten tevreden over je producten en/of diensten? (Dit geeft ook reflectie op je eigen producten en diensten.)

Organisatieperspectief

Om de waardepropositie (producten en diensten) te vertalen naar concrete producten en diensten, zal een organisatie moeten beschikken over de juiste kennis, competenties en middelen. Hierbij kun je jezelf als organisatie de vraag stellen: hebben wij unieke kennis, competenties en middelen ten opzichte van onze concurrenten (oftewel, heb ik een concurrentievoordeel?). Daarnaast is het belangrijk om te kijken of je jouw activiteiten (werkelijk(e) product of dienstverlening) efficiënt en effectief uitvoert. Mijn opvatting is: maak processen niet te complex, maar wel duidelijk voor iedereen die hier een rol in heeft. Tenslotte is samenwerking met partners ook steeds belangrijker. Als organisatie (behoudens de eigen kernactiviteiten), kun je niet alles zelf doen, en dat hoeft ook niet. Daarom is het belangrijk om jezelf de vraag te stellen: werken wij als organisatie voldoende samen met andere partners? En zo ja, hebben wij hier ook een goede relatie mee?

Waardeperspectief

Zoals eerder gezegd: alles gaat om het creëren van waarde. Hierbij is het doel uiteraard om als organisatie inkomsten te genereren. Inkomstenstromen genereren volgens Osterwalder en Yves Pigneur (2009) de cash die een organisatie genereert uit elk klantsegment. Een belangrijke vraag is: genereert je verdienmodel (of verdienmodellen) voldoende omzet en met name ook marge? Zijn inkomsten en kosten ook voorspelbaar? En net als bij het aanbodperspectief is het belangrijk om te weten of de inkomsten voortkomen uit verschillende producten of diensten. En of de kostenstructuur (denk aan inzet van mensen, sales, marketing, etc.) is afgestemd op uw businessmodel(len). Naast financiële inkomsten zijn er ook andere vormen van waardecreatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ecologische en sociale waarden.

Veranderperspectief

Bij de bouwsteen strategie stond ik even stil bij het gegeven dat het scannen van veranderingen cruciaal is. Maar dit impliceert niet alleen dat een organisatie bedreigingen of kansen moet identificeren. Het wordt steeds belangrijker om als organisatie ‘ook sneller te kunnen veranderen’. In dit geval wendbaar en flexibel kunnen zijn, anders is het moeilijk om in te spelen op veranderingen. Vraag je als organisatie af of de veranderbaarheid groot is (denk aan gedrag)? Daarbij is goed voorbeeldgedrag ook essentieel (aanzetten tot inspiratie). Hiermee bedoel ik: investeert onze organisatie in innovatie en stimuleert het medewerkers om nieuwe veranderingen als kansen te zien? En als laatste: is onze cultuur klantgericht? Oftewel, dit komt weer terug op klanttevredenheid! Zijn onze klanten ambassadeurs en bevelen ze ons aan bij anderen?

Check

Deze blog stond in het teken van het kijken naar jouw eigen businessmodel. Kijk zelf eens op basis van de ‘businessmodel assessment scan’ of er voor jou verbetermogelijkheden liggen. Via de link

https://www.kooij-marketinginnovatie.nl/?tips-tools&p=businessmodel-assessment

kun je zelf de scan invullen. In mijn volgende blogs zal ik ook dieper ingaan op de afzonderlijke bouwstenen van een businessmodel, ook in relatie met strategische marketing.

 

 

 

 

 

Patrick Kooij

Nieuwsbrief

  • Mis niets! Schrijf je nu in voor de gratis nieuwsbrief.
  • Inschrijven

Laatste reacties

Word abonnee en ontvang:

  • ✔ 20 keer per jaar MarketingTribune Magazine
  • ✔ Korting tot wel €100,- op events
  • ✔ Gratis tablet versie

  • MarketingTribune.nl/b2b is een toonaangevend kennisplatform voor marketeers die op de hoogte willen blijven van de nieuwste trends, inzichten en nieuwsberichten binnen de marketing tussen bedrijven.
  • MarketingTribune: meer over marketing en merken