[column] Groeistrategie: de good old Ansoff-matrix

[column] Groeistrategie: de good old Ansoff-matrix
  • B2b
  • 30 apr 2019 @ 09:30
  • 11973 x gelezen
  • Link
  • Patrick Kooij
    Patrick Kooij

    business development manager
    Kooij Marketing & Innovatie
  • Strategie

Zelf lees ik regelmatig oude en nieuwe gepubliceerde Havard Business Review artikelen. Zo las ik onlangs een artikel uit 1957. Niet zomaar een artikel, maar ‘Ansoff Strategies for Diversification’. Bij uitstek een model om te kijken naar groeistrategieën.

We praten over marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Een oud model, maar in mijn ogen nog steeds een erg goed bruikbaar model om als organisatie te kijken naar mogelijke groeistrategieën. 

Kern en bruikbaarheid

De matrix van Anshoff (1957) biedt nog steeds een logische manier om de scope en de richting te bepalen van de strategische ontwikkeling van een organisatie. In veel gevallen zie je het model nog steeds voorbijkomen in businessplannen, (strategische) marketingplannen, productplannen, business development plannen etc. De matrix blijft voor organisaties een raamwerk om de richting en kansen voor groei te bepalen. Bedenk daarbij wel om een goed beeld te hebben of te verkrijgen van externe en interne ontwikkelingen (scannen van veranderingen). Zo kan een organisatie tot de ontdekking komen, om nieuwe producten en/of diensten te ontwikkelen of om bestaande kerncompetenties verder te gaan benutten.

Hoe zat het ook al weer met de groeistrategieën?

1. Marktpenetratie

Als een organisatie kiest voor marktpenetratie als groeistrategie zal een organisatie bestaande producten en/of diensten aanbieden op bestaande markten. In veel gevallen betekent dit meer inspanningen vanuit marketing en sales. Door het verder vergroten van je merk kun je als organisatie gerichte marketing- en salesactiviteiten tot uitvoering brengen. Denk bijvoorbeeld aan het organiseren van klantsessies in de vorm van een loyaliteitsprogramma (vergroten van merktrouw), of door met andere onderscheidende factoren klanten weg te lokken bij concurrenten. Deze groeistrategie is handig als je als organisatie nog geen groot marktaandeel hebt. Mijn opvatting is dat organisaties met veel lange termijn klantrelaties veel kunnen halen uit deze groeistrategie. In dit geval door nog ‘niet aangeboden producten en/of diensten’ aan te bieden bij deze klantendoelgroep(en). Of kijk naar mogelijke vormen van samenwerking met partners zodat je via andere partners jouw producten en/of diensten nog beter en meer kan aanbieden op bestaande markten.  

2. Productontwikkeling

Bij productontwikkelingstrategie richt een organisatie zich met nieuwe producten en/of diensten op bestaande markten. In veel gevallen gaat het om organisaties die al een groter marktaandeel hebben. Deze strategie stelt organisaties in staat om extra nieuwe producten en/of diensten aan te bieden aan bestaande klanten (cross selling). Dit type groeistrategie vraagt van organisaties wel om te investeringen in innovatie. Belangrijk hierbij is wel om met nieuwe producten en/of diensten aansluiting te houden bij de bestaande klanten. Ook bij productontwikkeling kun je kijken naar mogelijke vormen van samenwerking. Kun je als organisatie bijvoorbeeld samen met een andere partner of met meerdere partners nieuwe producten en/of diensten ontwikkelen. Mijn opvatting is om zelf je eigen core business (kerncompetenties) verder te ontwikkelen en daar waar mogelijk aangrenzende producten en/of diensten samen met andere partner(s) te ontwikkelen. Durf hierbij te denken in ecosystemen, en niet alleen in de traditionele waardeketen. Ofwel, soms kunnen concurrenten met organisaties coöperatief samenwerken en soms concurreren.

3. Marktontwikkeling

Een derde groeistrategie is marktontwikkeling. Hierbij kan een organisatie zich met bestaande producten en/of diensten richten tot nieuwe markten. In dit geval kan het gaan om nieuwe markten, waar je als organisatie de klantbehoeften kan invullen met jou al bestaande producten en/of diensten. Hierbij kunnen organisaties zich bijvoorbeeld ook gaan richten op markten in andere landen. Of je kan je als organisatie naast bedrijven ook gaan richten op consumenten. Vergeet niet dat klanten uit andere markten (in dit geval nieuwe markten) ook andere behoeften kunnen hebben en dat er mogelijk sprake kan zijn van cultuurverschillen. Je zal als organisatie eerst goed de nieuwe markten moeten leren kennen (markt- en klantkennis), alvorens je succesvol bestaande producten en/of diensten kan aanbieden op nieuwe markten. Ook bij deze groeistrategie is het goed om te kijken naar mogelijke vormen van samenwerking. Wellicht zijn er in jouw eigen business ook partners die markten bedienen waar je zelf als organisatie nog niet actief bent. Op deze manier is het mogelijk om op een laagdrempeligere manier nieuwe markten te betreden. Als je maar bedenkt dat er voor de andere partner(s) ook een win-win moet zijn.

4. Diversificatie

Ten slotte kun je als organisatie kiezen voor diversificatie als groeistrategie. In dit geval kiest een organisatie ervoor om nieuwe producten en/of diensten te introduceren en aan te bieden in nieuwe markten. Dit zou ook kunnen betekenen dat een organisatie ook nieuwe producten en/of diensten gaat ontwikkelen die afwijken van een al bestaand portfolio. Deze groeistrategie kent het hoogste risico voor organisaties, omdat je en ‘nieuwe producten en/of diensten introduceert’ en ook nog eens ‘een nieuwe markt wil gaan bedienen’. Mijn opvatting is dat je deze groeistrategie kan gebruiken om zelf een nieuw businessmodel te ontwikkelen. Je kunt als organisatie kijken, of je naast een al bestaand businessmodel, nieuwe waarde kan creëren. In dit geval dus met nieuwe producten en/of diensten en in nieuwe markten. Let daarbij vooral op dat een eventueel nieuw businessmodel financieel, organisatorisch en commercieel haalbaar is, dat het herhaalbaar kan worden ingezet (denk aan meerdere nieuwe markten) en dat het schaalbaar is (bij meerdere klanten kan worden aangeboden). Ook bij deze groeistrategie is het niet gek om te kijken naar mogelijke vormen van samenwerking. Ofwel samen gaat vaak sneller dan alleen.

Conclusie

Ondanks dat de matrix van Anshoff (1957) een oud model is, blijft het voor mij nog steeds een goed bruikbaar model om te kijken naar mogelijke groeistrategieën. Ik heb een paar keer ‘mogelijke vormen van samenwerking benoemd’. Niet voor niks, omdat de ‘time to market’ veelal steeds korter zal worden. Denk aan snellere en/of betere ontwikkeling van (nieuwe) producten en/of diensten, of om sneller nieuwe markten te kunnen betreden. In mijn volgende blog zal ik ingaan op verschillende grondvormen van samenwerken. 

 

 

Patrick Kooij

Nieuwsbrief

  • Mis niets! Schrijf je nu in voor de gratis nieuwsbrief.
  • Inschrijven

Laatste reacties

Word abonnee en ontvang:

  • ✔ 22 keer per jaar MarketingTribune Magazine
  • ✔ Korting tot wel €100,- op events
  • ✔ Gratis tablet versie

MarketingTribune | Vacatures

Dé plek voor een nieuwe stap in je carrière! Ontvang nieuwe relevante vacatures direct in je inbox:

 

Job Alert


  • MarketingTribune.nl/b2b is een toonaangevend kennisplatform voor marketeers die op de hoogte willen blijven van de nieuwste trends, inzichten en nieuwsberichten binnen de marketing tussen bedrijven.
  • MarketingTribune: meer over marketing en merken