[column] Transformatie is niet voor softies

Nee, in de wereld waar achterban en beurs regeert, is 'don’t rock the boat' het devies. En gaat de voorkeur volgens Boston Consulting Group dus niet uit naar cmo’s, maar naar voormalig cfo’s of coo’s. De betere rekenmeesters en opdewinkelpassers.

Wat helemaal zo gek niet is want transformaties kosten serieus geld en iemand moet dat tevoorschijn toveren. Dus wordt er even flink aan de organisatieboom geschud en gaat het fileermes in de operationele kosten. Waarna de financiële parameters gegarandeerd weer geruststellend omhoog kruipen.

Angstzweet

Maar juist dan is het oppassen geblazen. Want grijpgrage disrupters zijn gek op sitting ducks en ruiken angstzweet van kilometers afstand. ROI-goeroes Les Binet en Peter Field hebben in hun boek 'The Long and the Short of it' allang aangetoond dat inspanningen op de korte termijn niet leiden tot langdurig succes. Nee, voor de hockeystick is meer nodig. Om het vertrouwen van markt, investeerders en medewerkers te herwinnen, moet de ceo met het charisma van Che Guevara en een aanstekelijk verhaal op de proppen komen. En dat met een beetje Amerikaans showgevoel leuk kunnen brengen.  

We schrijven 1897. Omdat er ongerustheid was over food safety, stelde H.J. Heinz zijn fabrieken open voor publieke rondleidingen. In 1984 liet Steve Jobs zijn nieuwe computer zichzelf presenteren: ‘Hello, I’m Macintosh.’ John Legere, de langharige cowboy-ceo van T-Mobile USA betaalt medewerkers 20 dollar om een vraag te stellen en 100 dollar om een vraag te zingen. Ook huurde hij vliegtuigjes om bij concurrerende hoofdkantoren beledigende teksten in de lucht schrijven.

Thnking Big

Dat Thinking Big ook prima in de Lage Landen kan, bewees NS-baas Van Boxtel die zich voor zijn transitie naar windenergie tot spugens toe rond liet draaien aan een molenwiek. Om bestuurders en marketeers uit hun ivoren toren te halen, bouwde Tex Gunning in Unilevers hoofdkantoor overal keukens, tot in de boardroom aan toe. Wereldvreemd geraakte medewerkers werden elke week naar de supermarkt gestuurd om voor een modaal bedrag spullen in te slaan waarmee voor collega’s moest worden gekookt.

Verder organiseerde hij een bedrijfsuitje met tourbussen die niet bleken te stoppen bij een pretpark of sterrenrestaurant, maar middenin een weiland. Nadat iedereen zich rond een gigantische kuil met afval had verzameld, onthulde de ceo dat dit het afval betrof dat Unilever in een maand produceerde.

De moraal van dit verhaal: we mogen in Nederland weinig op hebben met ceo-celebs, maar moeten ook niet overdrijven. Het grootste risico vandaag de dag is om geen risico te nemen. Een ceo die verandering serieus neemt, gooit vandaag nog alle corporate pakken op een hoop. Maakt van de boardroom een warroom. Zet AC/DC op tien. Ruilt storytelling in voor storystunting. En maakt van transformatie een aanstekelijk feestje.