[column] De kracht van shared revenu

Waar bij een standaard klant-leverancierverhouding de belangen niet altijd goed zijn opgelijnd, is dit juist wel een uitkomst bij het shared revenu-model. Zowel de opdrachtgever als het internetbureau streven dan naar een zo hoog mogelijke opbrengst, hetgeen in beider voordeel is door een beloning gebaseerd op resultaten.

Complexiteit

Het model kent veel voordelen en het klinkt bijzonder eenvoudig. Waarom wordt het dan niet op grote schaal toegepast in projecten? Het oplijnen van belangen en samen streven naar één doel blijkt in de praktijk best complex. Ten eerste moeten alle processen inzichtelijk en meetbaar zijn, zodat er sprake is van een volledig datagedreven aanpak. Immers, als iets niet goed meetbaar is, kun je er elkaar ook niet op afrekenen. Ten tweede moet er sprake zijn van een wederzijds vertrouwen en communicatie op basis van gelijkwaardigheid. Beide partijen moeten in staat zijn om opbouwende kritiek te leveren, obstakels te benoemen en om gezamenlijk verbeterpunten door te voeren. En tenslotte moet er sprake zijn van een langetermijnsamenwerking, waarbij er commitment is om ook bij tegenslagen door te zetten en bij succes niet ineens een andere weg in te slaan.

De drie factoren die het shared revenu-model best complex maken, geven tegelijk ook de kracht van het model weer. Want als twee partijen besluiten om samen te werken voor langere termijn, elkaar te vertrouwen en datagedreven besluitvorming te implementeren, dan verslaan ze de concurrenten die wel op basis van de standaard klant-leverancierverhouding opereren. De samenwerking is bij shared revenu namelijk intensiever en resultaatgericht. Indien het shared revenue model goed wordt toegepast kan het een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.

Valkuilen

In de afgelopen tien jaar heb ik veel projecten uitgevoerd op basis van shared revenue en ben zo door schade en schande wijs geworden. In veel opzichten een harde leerschool, waarbij ik zeker een paar keer moest doubleren. Juist omdat het resultaat leidend is, is het opstellen van een gedetailleerde prognose een belangrijke voorwaarde. En daar ontstaat ook direct een uitdaging, want hoe gaan de partijen met elkaar om als na zes maanden de resultaten tegenvallen? Is er dan snel sprake van verwijten of zet men samen de schouders eronder? En welke situatie ontstaat als er na twee jaar sprake is van een groter succes dan verwacht? Gunnen beide partijen elkaar een stuk van de taart of ontstaan er scheve gezichten? Kortom, hoe bestendig is het vertrouwen en de insteek van gelijkwaardigheid?

Crisis

De coronacrisis toont aan hoe sterk het shared revenu-model kan zijn. Waar in een klant-leverancierverhouding de werkzaamheden in een crisissituatie al snel on hold worden gezet, soms zelfs eenzijdig besloten, blijkt al snel het gebrek aan commitment. En bij projecten waarbij we voor lange termijn een samenwerking zijn aangegaan, hoor ik in dezelfde crisissituatie de vraag ‘hoe komen we hier samen doorheen?’. Zo blijkt een ernstige en wereldwijde crisis een goede graadmeter voor de kracht van het samenwerkingsmodel.