Wetenschap vs praktijk: wat is de meest succesvolle (marketing)strategie?

Wat is volgens de wetenschap en succesvolle A-merken als Bol.com, Rabobank en VGZ de sleutel tot succes? Graag neem ik jullie kort mee in mijn ervaringen onder de motorkap.

 

Inside-out vs outside-in marketing capabilities

De wetenschap heeft lange tijd stil gestaan bij het effect van enkel ‘inside-out marketing capabilities’  (pricing, productontwikkeling en marcom), óf ‘outside-in marketing capabilities’ (marktontwikkeling, klantgericht en partnering). De onderzoekers Mu, Bao, Sekhon, Qi en Love kwamen het afgelopen jaar met een onderzoek dat beide aspecten belicht. Zij toonden aan dat vooral excellente wendbare, klantgerichte capabilities (outside-in) leiden tot superieure performance, mits de inside-out capabilities daarop zijn afgestemd. Ofwel: het gaat om de combinatie. Niets nieuws en vrij logisch, hoor ik je denken. Dat dacht ik ook. Toch waren er wat opvallende zaken die ik apart wil uitlichten.

 

 

‘Inside-out’ en ‘outside-in marketing capabilities’ versterken elkaar alleen bij drie randvoorwaarden

 

De onderzoekers vonden drie cruciale randvoorwaarden voor succes:

1. Strategische flexibiliteit om de benodigde resources toe te kennen aan een marktverandering.

2. De manier van leidinggeven, waarin zij aantoonden dat transformationeel leiderschap een stimulerend effect heeft op bedrijfsprestaties.

3. Proactiviteit onder werknemers.

 

Strak top-down prioriteren is een zwakheid

Veel bedrijven proberen in de huidige dynamische markt focus aan te brengen. Top-down worden de speerpunten bepaald en de resources verdeeld over een aantal belangrijke zaken. Bij de marketingafdeling zien we dit tevens gebeuren. Natuurlijk is strategische focus belangrijk. Maar, net als de wetenschap aantoonde, strategische flexibiliteit is cruciaal om te overleven. Ex-CEO van Bol.com zegt er het volgende over: ‘Het gaat erom dat je als organisatie nieuwsgierig bent en je het vermogen hebt de complexiteit van de wereld te omarmen in plaats van te simplificeren… We liepen er tegenaan dat we twaalf tot vijftien zaken écht belangrijk vonden om te ontwikkelen. Vanuit het managementteam kwam de roep om dit aantal terug te brengen tot drie. Dat is verleidelijk, maar daarmee los je een verkeerd probleem op als er vijftien zaken écht belangrijk zijn. Strak “top-down” prioriteren is een zwakheid. Je moet dus leren om heel veel dingen parallel echt goed te doen en je organisatie er ook op in te richten.’ (FD, 2019)

 

Hoe bepaal je welke zaken in de categorie ‘écht belangrijk’ vallen?

Veelal kijken we als marketeers naar de waarde voor het bedrijf én de waarde voor klanten om onze activiteiten te prioriteren. In de huidige markt ben je echter als bedrijf niet meer alleen, maar opereer je in een ecosysteem met zakelijke partners. De onderzoekers noemden ‘partnering’ niet voor niets als belangrijk onderdeel van de ‘outside-in marketing capabilities’. Bol.com focust enkel op de ideeën die voor vier groepen waarde toevoegden: ‘voor de klanten, voor onze medewerkers, voor de zakelijke partners en voor de aandeelhouders’. Deze indeling kan helpen om te bepalen welke marketingactiviteiten écht belangrijk zijn.

Toch betekent strategische flexibiliteit niet dat er geen heldere richting kan worden uitgestippeld. Rabobank is hier een mooi voorbeeld van. Samen met Rabobank hebben we een heldere purpose opgesteld (hun klantfilosofie), die leidend is in alle (marketing)activiteiten die ze doen. Van marketeers wordt verwacht dat ze de klantfilosofie continu uitdragen en gebruiken als maatstaf voor de prioritering van marketingactiviteiten. Zij kijken dus niet alleen: voegt het waarde toe voor klanten, maar ook: past het binnen de klantfilosofie? Dit geeft richting en rust, al biedt het tegelijkertijd voldoende flexibiliteit voor de onderliggende marketingactiviteiten.

 

Meer vertrouwen, mandaat en proactiviteit in de teams

Je organisatie inrichten om veel zaken parallel te laten lopen vraagt om een andere manier van organiseren en leiderschap. De wetenschap toonde daarbij het positieve effect van transformationeel leiderschap aan. Bij VGZ is interactief leiderschap een belangrijke stijl. In veel leiderschapsstijlen staat meer ruimte, vertrouwen, intrinsieke motivatie en mandaat bij de teams centraal. De rol van de manager verandert hiermee van meer hiërarchisch leiding geven, naar een meer coachende, faciliterende rol.

Om de proactiviteit en klantgerichtheid bij medewerkers te stimuleren is VGZ een paar jaar terug gestart met het werken in klantmissieteams op de marketingafdeling. Recent is het bedrijf tevens andere afdelingen klantgericht aan het transformeren. Om snel te kunnen schakelen en breder inzetbaar te zijn, stimuleert VGZ de ‘T-shape’ van haar medewerkers. Binnen de teams wordt geëxperimenteerd met zelforganisatie. Zelforganisatie geeft meer verantwoordelijkheid en vrijheid aan de teams en zorgt voor meer snelheid en intern gemotiveerde medewerkers. Zelforganisatie betekent niet: mogen doen waar je zin in hebt. Belangrijke basis is het opstellen van heldere kaders en verwachtingen, waarbinnen de teams zelforganiserend mogen opereren. Net als VGZ, is het verstandig hier stap voor stap naartoe te werken. Afhankelijk van de mate van volwassenheid van een team kan de mate van vrijheid worden verhoogd.

Kijk ook eens naar de pyramide van Lencioni over het creëren van succesvolle teams en zet vandaag nog de eerste stap om jouw teams effectiever te laten werken. Veel succes!

 

Bronnen: Mu et al, 2018, Elsevier: http://iranarze.ir/wp-content/uploads/2018/05/E7004-IranArze.pdf

FD, 2019: https://fd.nl/weekend/1302709/daniel-ropers-je-kunt-pas-gelijk-krijgen-als-je-gelijk-hebt?utm_source=nieuwsbrief&utm_campaign=fd-ochtendnieuwsbrief_#126;SYSTEM.CAMPAIGNID#126;_#126;SYSTEM.MAILID#126;&utm_medium=email&utm_content=20190602&s_cid=671

 

Dit artikel is geschreven door Marjon van der Maat, senior advisor marketing & strategy EY VODW en stond in MarketingTribune 13, 2019.