[marketingscience] Agile in 4 stappen

Vaak gebeurt dit door agile teams in te richten op specifieke marketing development-projecten, zoals het ontwikkelen van een nieuwe customer journey of propositie. Ook activiteiten als campagnemanagement worden in agile teams belegd. Soms wordt de gehele marketingafdeling getransformeerd naar agile werken.
Agile projectmanagement-instrumenten als de dagstart, sprints, de review en de retro worden dan direct toegepast. Echter, worden daar voorafgaand niet altijd de inleidende stappen gezet, die juist key zijn voor het uiteindelijke succes.
Hieronder beschrijf ik vanuit mijn eigen praktijkervaring de succesfactoren voor een high performance agile marketingteam.

1.      Richt agile teams in op unieke stukjes van de business

Maak elk team eindverantwoordelijk voor een specifiek deel van de business. Belangrijk hierbij is mutual exclusiveness. Er is dus geen overlap met andere teams. Bij abonneegedreven businessmodellen, zoals telecom en energie, is een opdeling van teams naar de customer journey hiervoor een goede oplossing. Aparte teams werken dan aan de oriëntatiefase of de gebruiksfase en vissen daarom niet in dezelfde vijver. Bij organisaties met zeer veel verschillende klantsegmenten, zoals banken, kan het een goed alternatief zijn om agile teams juist in te richten op segmentniveau.

2.      Definieer klantgedreven doelstellingen in lijn met de overall strategie

Bepaal vanuit je strategie de belangrijkste doelstellingen. Formuleer deze voor de verschillende teams in termen van inspirerende klantmissies. Een voorbeeld van zo’n missie binnen de energiesector zou kunnen zijn: help onze bestaande klanten bij het verduurzamen van hun energie en realiseer daarmee een NPS-verhoging van 10%. Alleen verhoog de NPS van onze klanten met 10% zou onvoldoende klantgedreven zijn en niet gekoppeld aan een purpose. Zorg hierbij voor missies die de teams binnen een à twee jaar kunnen realiseren. Voorkom overlap in de opdrachten, dat creëert immers onnodig overleg.

3.      Breng denkers en doeners samen

Zorg ervoor dat alle benodigde competenties dedicated worden ondergebracht in het klantmissie-team. Voorkom dat er aan strategie en implementatie op aparte plekken wordt gewerkt. Dat leidt tot onnodig overleg en minder ownership over het uiteindelijke eindproduct bij de betrokkenen. Creëer een mindset en skillset waarin teamleden elkaars werkzaamheden kunnen overnemen, zodat pieken en dalen in het team kunnen worden opgevangen.

4.      Drijf agility vanuit continue klantvalidatie

Marketingteams neigen ernaar om oplossingen te complex te maken. Bovendien bestaan er binnen elke organisatie interne conventies over productontwikkeling, vaak gebaseerd op persoonlijke overtuigingen. Die overtuigingen drijven dan de backlog en daarmee een verkeerd soort agility. Continu klanttesten leidt juist tot klantgedreven agility. Bij de usertests kom je erachter welke functionaliteiten het meest bijdragen aan het vervullen van de klantbehoefte. Dit leidt uiteindelijk tot een betere customer experience, lagere kosten en een kortere ontwikkeltijd.

Jeff Bezos
Ook in onderzoek van Marc de Swaan Arons et al. in de Harvard Business Review komen de genoemde punten naar boven. Als belangrijkste drivers achter high performing marketingorganisaties noemen zij onder meer het aansluiten van marketing op de business strategie, het inspireren van de organisatie met een brand purpose, het aanbrengen van focus op een klein aantal key prioriteiten en het organiseren van agile teams.
Agile marketingteams kunnen echter alleen succesvol zijn in bedrijfsculturen waar het senior management het vertrouwen heeft dat lokale teams de strategie kunnen uitvoeren. En dat kan alleen maar als de gehele organisatie doordrongen is van de strategie. Amazon’s Jeff Bezos vat dit mooi samen met de uitspraak ‘We are stubborn on vision. We are flexible on details.’

Dit artikel is geschreven door Ruben Sinnecker, interim marketing professional VODW, en staat in MarketingTribune 12.