'Veel kleine experimenten houden een merk relevant'

New York Pizza bouwt bewust aan herkenbare momenten: van de bitterbalpizza met Kwekkeboom, die rond 1 april begon als ogenschijnlijke grap maar écht te bestellen was, tot de Croissant Pizza, een boterige hybride die opnieuw de grens tussen productinnovatie en PR-stunt opzocht. Aan MarketingTribune vertelt Geurtsen hoe een compacte franchiseorganisatie wendbaar blijft, waarom pizza bij uitstek een marketingproduct is en hoe New York Pizza meebeweegt met Gen Z, TikTok en AI.

Voor New York Pizza werkte je bij nu.nl en LeasePlan. Nogal uiteenlopende merken…

Bij LeasePlan werd destijds gewerkt aan een nieuw merk: CarNext. Dat bestaat inmiddels niet meer, maar het was wel een heel mooi avontuur. Mijn voormalige leidinggevende bij nu.nl had ook Autoweek onder zich en had een duidelijke autoachtergrond. Hij werd aangetrokken om CarNext op te zetten voor de consumentenmarkt en nam een aantal mensen mee. Ik ging mee op marketing en was uiteindelijk de 7e medewerker van het bedrijf. Toen ik na ruim twee jaar vertrok, werkten er zo’n tweehonderd mensen op het hoofdkantoor en waren we uitgerold in bijna heel Europa. Dat was echt een avontuur. CarNext was e-commerce voor auto’s. Een auto kopen moest net zo makkelijk worden als iets afrekenen bij Coolblue of Bol: met veel gemak en vertrouwen. Het werkte op zich best aardig. Alleen bleek uiteindelijk het grootste probleem dat we onvoldoende auto’s hadden om te verkopen. Daardoor werd verder schalen lastig.

Wanneer kwam New York Pizza in beeld?

Op het moment dat CarNext met 200 mensen op het hoofdkantoor zat, voelde het voor mij te veel corporate. Ik was meer bezig met Excel-sheets en slides dan met het vak. Toen werd ik benaderd door een recruiter voor deze functie. Inmiddels zit ik hier bijna zeven jaar.

Is New York Pizza in die jaren ook corporate geworden?

Nee, helemaal niet. De structuur is misschien wat ingewikkeld, maar je hebt New York Pizza en Euro Pizza Products. Samen vormen die de Green Tomato Group. Daarin zitten dus het merk New York Pizza en de supplychain, inclusief fabriek. Kijk je alleen naar New York Pizza, dan werken we met zo’n zestig mensen op het hoofdkantoor. Euro Pizza Products heeft ongeveer dezelfde omvang, met warehousing, fabriek en supplychain. Samen zijn we dus zo’n 120 tot 140 mensen. Dat is relatief klein als je kijkt naar de omvang van het merk. Dat komt doordat we 100 procent franchise zijn. We hebben geen eigen winkels. Wij zetten het concept neer en maken dat beschikbaar voor franchisenemers. Tel je alle franchisenemers en hun medewerkers mee, dan is het natuurlijk een gigantische organisatie.

Wat betekent 100 procent franchise voor marketing en productontwikkeling?

De menukaart wordt centraal bepaald en ontwikkeld. Wij regelen hier alles: van de productie van het deeg tot de producten die erop gaan, maar ook werkkleding en de materialen die in de winkel nodig zijn. Het idee is dat franchisenemers zorgeloos met een nieuw product kunnen werken. Ze krijgen op één A4 of in een video van dertig seconden uitgelegd hoe ze het moeten maken. En ze hebben meteen alle spullen die daarvoor nodig zijn.

Hebben franchisenemers ruimte voor lokale keuzes?

In de basis niet op de menukaart, maar we kijken wel of meer lokale verschillen mogelijk zijn. Bier is een goed voorbeeld: in verschillende regio’s kan een ander merk aantrekkelijk zijn. Tegelijkertijd is Nederland compact, dus veel kan centraal worden georganiseerd. Waar we al wel differentiëren, is prijs. Franchisenemers kunnen kiezen uit verschillende prijsniveaus, passend bij hun omgeving. Daarbij kijken we bijvoorbeeld naar concurrentie en inkomensniveau. Daarnaast kunnen franchisenemers zelf veel lokale marketingactiviteiten ondernemen.

Hoe belangrijk is die lokale rol van franchisenemers?

Heel belangrijk. Een franchisenemer die bij schoolactiviteiten pizza’s regelt, wordt lokaal een held. Ondanks dat er New York Pizza op de gevel staat, ontstaat er dan niet alleen een band met het merk, maar ook met de persoon erachter. Dat zorgt voor een gunfactor.

Over vijf jaar moet New York Pizza als eerste in je opkomen

Ben je zeven jaar geleden als CMO binnengekomen?

Officieel wel, maar toen ik binnenstapte was het bedrijf nog kleiner. Destijds noemden we de functie marketingdirecteur. Nu we internationaler zijn geworden, gebruiken we de titel CMO. De rol is in de kern niet zo veranderd, maar het bedrijf is groter geworden en daarmee ook mijn scope en verantwoordelijkheden. Toen ik begon, was founder Philippe Vorst nog CEO. Hij deed nog veel zelf en zocht iemand aan wie hij stap voor stap kennis en verantwoordelijkheden kon overdragen. Waarschijnlijk had hij toen al in zijn hoofd dat hij ooit een stap naar buiten zou doen. Zo is het uiteindelijk ook gegaan.

Hoe groot is je team nu?

In Nederland zitten we op 19 FTE. Daarnaast hebben we nog een klein team in Duitsland. Zij rapporteren in de matrix aan Nederland, maar zitten echt in Duitsland en werken nauw samen met de Duitse managing director. Je moet daar goed kijken hoe je dingen voor de Duitse markt doet, want dat kun je niet allemaal vanuit Nederland bedenken.

Waarin verschilt Duitsland van Nederland?

Dat gaat verder dan accentverschillen, zeker als je naar eetgedrag en smaak kijkt. We hadden al ervaring in Duitsland, want in Keulen hadden we jarenlang een beperkt aantal vestigingen. Dat ging goed. Het was letterlijk een doorvertaling van het Nederlandse concept. Toen uit onderzoeken bleek dat Duitsland een van de interessantste pizzamarkten van Europa was, wilden we opschalen. We namen ketens over, rebrandden die en brachten stap voor stap het New York Pizza-concept in. Dat wilden we zorgvuldig doen, om de schaalbaarheid van het concept overeind te houden. Maar toen kwamen we erachter dat de Duitse markt toch echt anders was.

Waar merkte je dat aan?

In Keulen waren mensen aan ons concept gewend. Daar was New York Pizza nieuw begonnen en de klantenkring die we hadden opgebouwd, vond ons product lekker. Maar toen we dezelfde pizza’s breder introduceerden, kregen we terug dat mensen het naar karton vonden smaken. Smakeloos dus. Dat had een duidelijke oorzaak. In Nederland zijn we al jarenlang bezig met zoutreductie. We proberen stap voor stap het zout in toppings en producten terug te brengen, zodat we een beter product kunnen aanbieden zonder dat de smaak ineens abrupt verandert, want als je dat te snel doet, missen mensen ineens iets. Alleen ging dat Nederlandse product dus ook naar Duitsland, en in Duitsland eet men gemiddeld zouter.

Hoe hebben jullie dat aangepast?

We hebben de receptuur en producten aangepast. In Nederland gebruiken we 100 procent mozzarella op een pizza. In Duitsland gebruiken we een mix van Goudse kaas en mozzarella, omdat Gouda van zichzelf zouter is. Ook de deegreceptuur is aangepast en de tomatensaus is kruidiger geworden. We hebben daar dus echt iets anders neergezet: wat zouter, kruidiger en intenser van smaak. Daarnaast hebben Duitsers bij dit soort ketens behoefte aan meer dan alleen pizza. Pasta is daar eigenlijk een standaardonderdeel van het menu van elke pizzaketen. Concurrenten hebben in Duitsland ook een breder assortiment, met bijvoorbeeld wraps en pasta’s. Je hebt daar dus een bredere menukaart nodig én intensere smaken. Dat hebben we via de harde weg geleerd. Het gaat uiteindelijk niet alleen om zout, maar om lokale smaakvoorkeuren en eetgewoonten. Dat heeft ons laten zien dat internationale expansie meer vraagt dan alleen een succesvolle formule kopiëren.

Hoe werkt de naam New York Pizza in Duitsland?

Eigenlijk goed. In Keulen zijn we marktleider op het gebied van pizza. Het concept slaat daar goed aan, mede omdat Keulen een jonge stad is en ook een studentenstad. In dat soort grotere steden werkt het beter. Duitsland is op pizzagebied wel wat Italiaanser georiënteerd. De klassieke Italiaanse pizza is daar bekender dan de moderne Amerikaanse pizza, want dat is feitelijk wat wij maken. Aan dat idee moeten consumenten soms wennen. Je ziet dat het in grotere steden sneller en beter aanslaat dan in kleinere dorpen. We zitten nu op meer dan twintig locaties. Voor ons is dat nog een babystap. In Nederland hebben we ruim driehonderd locaties, dus in Duitsland zijn we eigenlijk net begonnen.

Joost Geurtsen

Rond 1 april kwamen jullie met de croissantbodem. Wat was het idee achter die pizza?

Voor ons was dat echt een test. We noemen het intern weleens een communicatieproduct. We zoeken voortdurend de balans tussen hele goede, lekkere pizza’s maken en blijven verrassen met nieuwe smaakcombinaties waarvan je denkt: die moet ik een keer proberen. Daarmee zorg je ervoor dat mensen New York Pizza weer eens overwegen, juist omdat we iets unieks hebben dat niet overal verkrijgbaar is. Deze pizza was vrij uniek. Je ziet het bijna nergens. In Spanje is het weleens gedaan en volgens mij ook een keer in de Verenigde Arabische Emiraten, maar verder kom je dit nauwelijks tegen.

Is zo’n product bedoeld om vast op de menukaart te komen?

Niet per se. Voor ons was het een experiment. We hebben bewust een gelimiteerd aantal geproduceerd en gekeken hoe het werkte. Uiteindelijk denk ik dat het vooral een communicatieproduct blijft. In de eerste dagen zag je hem enorm pieken; toen was het echt een top-3 pizza. Dat is enorm. Daarna zakte hij ook weer weg. Dan is de nieuwigheid er misschien vanaf. Dat past bij hoe we nu naar productontwikkeling kijken. Vroeger vernieuwden we een paar keer per jaar de klassieke menukaart. Nu bewegen we kortcyclischer mee met trends en tijdelijke producten. We willen blijven verrassen en meer meegaan in een TikTok-ritme dan in een ouderwets menukaartritme. Dit soort opvallende introducties zijn maar een klein onderdeel van onze innovatiekalender. Het grootste deel zit juist in het continu verbeteren van assortiment, kwaliteit, operatie en digitale klantervaring. Daarom hebben we in juli bijvoorbeeld een zuurdesembodem gelanceerd, gemaakt van ons eigen verse deeg. Dit zijn innovaties die we doen om nieuwe klantengroepen aan te spreken en met mooie verse producten onze core kwaliteit te verbeteren.

De bitterballenpizza was ook zo’n tijdelijke verrassing. Waarom kwam die wel terug?

Dat is de meest teruggevraagde pizza ooit. Mensen sturen ons proactief berichten, mailtjes of DM’s met de vraag of hij alsjeblieft weer terug mag op het menu. Toen dachten we: dan moeten we ook luisteren. Richting Koningsdag, Nederlandse feestdagen, Bevrijdingsdag en het WK was het bovendien een relevant product om weer iets typisch Hollands op het menu te zetten. Als we zien dat een pizza echt een plek op de menukaart verdient, maakt hij misschien kans, maar op dit moment lijkt het een tijdelijk product. Dat blijven we steeds evalueren.

De introductie rond 1 april van deze varianten is dus geen toeval?

Nee, zeker niet. Ik ben een tijd geleden in Japan geweest en raakte daar geïnspireerd door KFC. KFC heeft daar een heel unieke plek in het hoofd van consumenten veroverd. Kerstmis heeft Japan historisch gezien nooit echt bereikt, zoals wij dat kennen. KFC is daar als Amerikaans bedrijf op ingesprongen met een kerstcampagne. Dat pakte heel goed uit. De traditie in Japan is nu dat je Kerst viert met een bucket kip, zoals wij een kerstboom halen. Daar zijn we met het team over gaan brainstormen. Wat zou zoiets voor New York Pizza kunnen zijn? Toen kwamen we uit op 1 april. Dat is een dag die draait om luchtigheid en humor, en dat past heel goed bij ons merk. We nemen onszelf niet te serieus en hopen op een positieve manier iets toe te voegen aan het leven van mensen. Heb je een drukke werkdag gehad of een druk gezin, dan koken wij voor jou. Technisch gezien brengen we het zelfs naar je toe en is de pizza al gesneden. Het enige wat jij nog hoeft te doen, is een punt naar je mond brengen. Vanuit dat gedachtegoed vroegen we ons af: welke dag zouden wij kunnen claimen? We vinden het leuk om mensen een beetje in het ootje te nemen. Dus doen we alsof we een typische 1 aprilgrap hebben: een pizza die je niet verwacht of een smaakcombinatie die je niet verwacht. Maar de clou is: wij maken geen grappen over onze pizza’s. Na de Croissant Pizza blijven we ook in de tweede helft van het jaar inzetten op verrassende samenwerkingen en productinnovaties, in Q4 komt er iets heel erg lekkers en leuks aan. We investeren daarnaast stevig in onze digitale klantervaring. Daar gaan consumenten de komende periode meer van merken.

Hoe belangrijk is schaarste bij zo’n limited edition?

Dat speelt zeker mee. Bij de croissantbodem hebben we er bewust een bepaald aantal geproduceerd. Over dat soort keuzes wordt veel gewikt en gewogen. We doen productontwikkelingen, voor zover dat kan, in nauwe samenwerking met franchisenemers. Vooral om te kijken hoe het operationeel haalbaar is, wat zij terughoren in de winkels en hoe we dat kunnen samenbrengen tot iets dat goed uitvoerbaar blijft. Bij de croissantbodem was het gokken. Hoeveel ga je ervan maken? Gebruik je de aantallen van de bitterballenpizza als referentie? Uiteindelijk hebben we dat wel gedaan.

Is uitverkocht zijn binnen twee weken een succes?

Ja, absoluut. We hoopten dat het binnen een maand zou lukken. De franchisenemers hebben het heel goed gedaan, want zij zorgen uiteindelijk voor het maken van de producten en voor een goede kwaliteit bij de klant. Marketing kan de campagne mooi voeren, maar dit is echt het resultaat van samenwerking tussen alle afdelingen en de franchisenemers.

De doelgroep van morgen bereik je niet met alleen televisie

Kan jullie pizza in Zwolle anders smaken dan in Vlissingen?

Dat proberen we natuurlijk te beperken, maar kun je nooit helemaal uitsluiten. We hebben vaste stappen om een pizza te maken: van het uitslaan van de bodem tot saus, kaas en toppings. Ook de oventijd is altijd hetzelfde. Die kunnen we niet tussentijds aanpassen; dat is één proces. Ons deeg is ons geheim, dat maakt onze pizza’s zo lekker. Dit maken we elke dag vers op een centrale plek. Elke vestiging ontvang hetzelfde verse deeg waardoor we dezelfde kwaliteit en smaak kunnen borgen.

Waar kunnen dan toch verschillen ontstaan?

Deeg is een vers en levend product. Als het warmer wordt, gaat het leven en rijzen, en dat maakt het product goed. Maar er is een optimum waarop dat precies goed is. Zit je net naast dat optimum, dan kan een product in Zwolle net iets anders zijn dan ergens anders. Ook het uitslaan van het deeg is een handmatig proces. Als je het randje net iets anders laat, kan de pizza misschien iets anders of iets ronder zijn. Maar de kaas is hetzelfde, de toppings zijn hetzelfde en de stappen zijn hetzelfde. Het gaat dus om kleine afwijkingen. Ons uitgangspunt is dat je altijd weet wat je krijgt als je bij New York Pizza een pizza bestelt.

Het deeg wordt centraal ontwikkeld en gemaakt?

Ja, dat is ook waarom we op deze industrielocatie [in Amstelveen, red.] zitten. Het is geen Zuidas, maar wel beter bereikbaar. Ook voor vrachtauto’s is dit ideaal. Vanuit hier leveren we eigenlijk heel Nederland en Noordrijn-Westfalen en hier zit ook onze deegproductie. Die vindt plaats voor New York Pizza, maar we produceren ook deeg voor veel ketens in de rest van de wereld. Ongeveer 20 procent van het deeg dat hier wordt geproduceerd, is voor New York Pizza. De rest wordt met andere recepturen geproduceerd voor andere partijen, wereldwijd.

Voor wat voor partijen produceren jullie nog meer?

Een paar jaar geleden zijn wij overgenomen door Orkla, een groot Noors beursgenoteerd bedrijf. Je kunt het een beetje vergelijken met een portfolio-bedrijf als Unilever. Eén van hun takken is out-of-home. Daar zitten meerdere pizzabedrijven in, onder de naam European Pizza Company. We produceren bijvoorbeeld deeg voor bedrijven binnen die groep.

Is New York Pizza eigenlijk een foodbedrijf of een techbedrijf?

Dat is de eeuwige discussie die we hier intern hebben. Zijn we een pizzabedrijf of een techbedrijf? We zijn in de kern een foodbedrijf, maar gedragen ons technologisch. Vrijwel alles wat we doen is digitaal, datagedreven en geautomatiseerd. Maar uiteindelijk draait alles om de lekkerste pizza bij iedereen in Nederland thuisbezorgen. Dat is ons doel. Dan draait het dus om het pizzaproduct. We zijn digital first en data driven. Bijna 90 procent van onze bestellingen wordt digitaal gedaan. Eigenlijk alles wat wij doen, kent een digitale weg. Daardoor kennen we de consument beter. We kunnen vanuit data leren wat wel en niet werkt en hoe we dingen beter kunnen maken. Dus ja, ik denk dat je ons toch wel een techbedrijf moet noemen.

Consumenten zien New York Pizza waarschijnlijk vooral als pizzaketen. Maakt dat uit?

Dat klopt, maar het is wel een mooie positie. Wij waren er vroeg bij. In het begin ging het om de overgang van telefonische orders naar internet. Franchisenemers dachten toen nog: mensen bellen toch om te bestellen, wat moet ik met een website? Maar Philippe Vorst is daar destijds heel vroeg mee begonnen. We zaten dus vroeg in de transitie naar online bestellen en online kunnen bekijken wat er allemaal is. Sindsdien is dat enorm gegroeid en wij zaten als een van de eersten op die trein. Zo zijn we ook vroeg de samenwerking met Thuisbezorgd aangegaan, toen Jitse Groen net startte in Nederland. We waren een van de eerste grotere partners. De gedachte was: wij willen daar zijn waar de klant op zoek is naar de lekkerste pizza.

New York Pizza klinkt Amerikaans, maar het bedrijf is Nederlands. Speelt dat imago mee?

We doen heel erg ons best richting de consument om mensen toch te laten denken dat we uit Amerika komen. Maar het klopt: Hollandser krijg je het bijna niet.

Hoe kijk je naar Thuisbezorgd: als partner of concurrent?

Wij zien Thuisbezorgd echt als partner. Veel partijen in de markt zien dat anders, omdat platforms een extra percentage pakken, maar uiteindelijk zijn zij een beetje het Google van eten. Dat bedoel ik als compliment. Als je geen zin hebt om te koken en nog niet weet wat je wilt eten, eindig je op Thuisbezorgd of Uber Eats. Dan kijk je wat er in de buurt is, of er een leuke aanbieding is, en oriënteer je je op die platforms. We hebben onderzocht hoe groot de overlap is tussen mensen die direct bij ons bestellen en mensen die via platforms bestellen. Die overlap valt reuze mee. Op die platforms zit een groep die zich daar oriënteert op wat ze gaat eten. Als ze ons in de lijst zien staan, waarschijnlijk met voldoende top-of-mindness, denken ze: New York Pizza. Dan bestellen ze daar. Zij hebben dus hun eigen klanten en wij hebben onze eigen klanten. Dat werkt goed samen. Gelukkig bereiken wij het overgrote deel rechtstreeks.

Welke nieuwe kanalen houden jullie in de gaten?

We willen daar zijn waar de klant eten bestelt. We kijken daarom nauwlettend naar AI-ontwikkelingen, agentic commerce en dat soort zaken. Misschien komt er een tijd dat je tegen ChatGPT, Claude of Gemini zegt: ik heb zin in iets te eten, help me kijken wat er in de buurt lekker is. Het zou zomaar kunnen dat zulke partijen in de toekomst ook partners worden, naast de partners die we nu al hebben. Social commerce kan ook een kanaal worden. TikTok Shop is nu ook in Nederland, dus dat houden we nauwlettend in de gaten. Hoe dichter je bij de consument zit op het moment dat die geen zin heeft om te koken of zin heeft in iets lekkers, hoe beter het is. Vroeger waren dat de folder en de telefoon. Nu zijn dat social media, TikTok Shop of aanwezig zijn op het moment dat mensen via Gemini of Claude iets opzoeken. Daar moet je als merk dynamisch in meebewegen.

Waar komt die innovatiedrang vandaan?

Die houding zat al in dit bedrijf en het is iets wat ik met hand en tand bewaak. Toen ik bij nu.nl zat, zag ik hoe groot je kunt worden door innovatie. Nu.nl bracht nieuws op een nieuwe manier, maar was bijvoorbeeld ook heel vroeg met apps. Nu.nl had al een iPhone- en iPad-app voordat de iPhone en iPad in Nederland te koop waren. Toen die apparaten hier op de markt kwamen en mensen keken welke Nederlandse apps beschikbaar waren, was nu.nl ongeveer de enige. Dat heeft een enorme vlucht genomen. Zo verover je een plek op de homescreens van mensen. Voor elk merk is het belangrijk om te kijken hoe consumenten bewegen, hoe ze informatie tot zich nemen en hoe je daar dichtbij blijft. Dan moet je zorgen dat je op die plekken relevant bent. Innovatie hoeft voor mij niet altijd groot te zijn. Juist veel kleine experimenten zorgen ervoor dat je als merk relevant blijft.

Doe je dat allemaal met een eigen team?

Deels. We hebben het hybride ingericht en werken met veel partners samen. Intern hebben we een relatief klein kernteam, maar wel met mensen die op deze manier naar de wereld kijken. Iedereen heeft zijn oren en ogen open: wat speelt er, wat zien we in Amerika gebeuren, wat doen andere partijen en wat betekent dat voor ons? Partners triggeren ons daarin ook. Zij zijn op bepaalde gebieden specialistischer, omdat ze met meer partijen werken.
Ik noem ze bewust partners en geen bureaus. Dat vind ik iets moois van New York Pizza. Zo was het al voordat ik hier kwam en zo doen we het nog steeds. We werken met mensen, eigenlijk niet met bureaus. Soms gaan hier vooral namen van mensen rond en weten we de bureaunaam niet eens.

Waarom zijn die lange partnerrelaties zo belangrijk?

Een vaste creatieve partner is er al sinds dag één bij en heeft ooit het eerste logo ontwikkeld. Die relatie bestaat al meer dan dertig jaar. Dat is fantastisch. Zo iemand wordt een soort verlengstuk van New York Pizza.
Zo werken we met de meeste partners samen. Ze voelen alsof ze onderdeel zijn van ons team. Dat maakt de samenwerking mooi: echt een partnership. Zij zijn een verlengstuk van ons team, maar kijken ook bij andere bedrijven naar binnen, zien wat daar gebeurt en weten wat er in de markt speelt. Dat komt vervolgens ook weer bij ons terug. Dat is iets anders dan een klassieke opdrachtgever-leveranciersverhouding.

Schrijven jullie nog weleens pitches uit?

Sporadisch. Ook met leveranciers van producten, zoals kaas of bloem, zijn we behoorlijk trouw. We zoeken samen de innovatie en vernieuwing op en helpen elkaar daarbij. We denken niet snel: hier komt niets meer uit, we gaan door naar de volgende partij. We gaan juist samen het avontuur weer aan.

Hoe ontwikkelen jullie campagnes?

We hebben daar een goede vorm in gevonden. Natuurlijk hebben we specialisten nodig om een goede merkstrategie neer te zetten, maar we zetten die strategie zo neer dat we van daaruit in co-creatie campagnes kunnen maken. Veel komt uit het team. Op creatief vlak werken we bijvoorbeeld met freelancers. Die voelen op dat moment gewoon als collega’s. Ze hebben geen accountafdeling, dus het accountstuk dat normaal bij een bureau ligt, ligt hier bij een campagnemanager. Daardoor ligt het veel dichter bij elkaar en is het veel meer co-creatie.
Wij weten waar we als merk naartoe willen groeien, wie we zijn, wat we doen, waar we voor staan en hoe we dat naar voren willen brengen. Als we campagnes maken, ontwikkelen we vaak niet alleen one-offs, maar campagneconcepten waarvan we de basis kunnen hergebruiken. Vervolgens voegen we er vanuit een product, activatie of nieuw thema iets aan toe.

Waarom werken jullie niet met grote bureaus?

Dat is bewust. Je merkt dat de mensen met wie we samenwerken eigenlijk ook een beetje verliefd zijn op New York Pizza. Ze voelen zich onderdeel van het bedrijf. Dat doet iets bijzonders. Daardoor ben je samen het merk.

Verklaart die manier van werken ook de eigenheid van New York Pizza?

Ik denk het wel. Het zit in hoe wij naar de markt kijken en hoe wij samenwerken met partners. We zijn geen onderdeel van een grote keten die heel strak op merkbewaking zit. We hebben lef. Neem zo’n croissantbodem. Er zijn niet veel pizzabedrijven die denken: laten we dat eens doen. Wij denken: we proberen het gewoon en kijken wat er gebeurt.
Natuurlijk moet de basis goed zijn. Het product moet lekker zijn en goed te maken zijn in de winkels. Maar als dat klopt, denken we: let’s do it. We zijn heel wendbaar en flexibel.

De mensen met wie we samenwerken zijn een beetje verliefd op ons merk

Loopt er een rode draad door je carrière?

Misschien wel: altijd een beetje anders durven doen. Mijn moeder zei: als iedereen naar links gaat, overweeg dan voor jezelf in ieder geval of je toch naar rechts wilt lopen. Je hoeft niet altijd meteen met de meute mee te gaan. Ik denk dat dat voor merken, en zeker voor ons in deze markt, helpt. Voor mij is dat ook precies de rol van marketing: niet harder roepen dan de rest, maar iets doen waardoor mensen opnieuw naar je merk willen kijken. Blijven nadenken dus. Blijven verrassen en blijven experimenteren. Als ik kijk naar de afgelopen zeven jaar, dan hebben we allebei een mooie groei doorgemaakt. En daar stoppen we niet mee. Als mensen over vijf jaar aan een verrassend foodmerk denken, wil ik dat New York Pizza als eerste in ze opkomt. Zo werken we er altijd aan om harder te groeien dan de markt op slimme en opvallende manieren.

Waar zit de groei de komende jaren?

De trend dat mensen steeds meer laten thuisbezorgen, groeit nog steeds. Zeker bij wat wij de gemaksgeneratie noemen: Gen Z en jonge Millennials. Die groep is opgegroeid met e-commerce, met dingen thuis laten komen en met een kop koffie buiten de deur drinken. Dat zijn mensen die meer geld overhebben voor gemak en thuisbezorging. Ze worden schoolverlaters en young professionals, gaan een inkomen verdienen en zijn gewend om een deel daarvan aan dit soort dingen te besteden. De voorspellingen in onze categorie laten zien dat in 2030 meer dan de helft van de bestedingen in de out-of-home-markt wordt gedaan door die gemaksgeneratie. Daarom kijken we heel goed hoe we die doelgroep nu al op een goede manier aan ons kunnen binden.

Is dat nu al jullie kerndoelgroep?

Nog niet. Onze kerndoelgroep is nu iets ouder: mensen met een volwassen inkomen, gezinnen. Uiteindelijk middelt dat uit naar heel gemiddeld Nederland. Dat klinkt misschien flauw, want dat is vaak het marketingverhaal: wie is je doelgroep? En dan kom je uit op het gemiddelde. Maar bij ons is dat toch een beetje zo. We hebben wel een jongere communicatiedoelgroep. Dat hebben veel bedrijven in onze categorie, omdat die zien dat deze doelgroep aan het ingroeien is en steeds meer gaat uitgeven aan eten thuis laten komen. Die doelgroep vang je niet met tv-commercials en ook minder makkelijk met radiocommercials. Die bereik je door op een heel andere manier te communiceren, bijvoorbeeld op TikTok, Snapchat of deels Instagram, al wordt Instagram ook alweer een ouder publiek. Dat vraagt dus om een andere communicatiestrategie dan wanneer je de massa aanspreekt.

Wat typeert de cultuur van New York Pizza?

We zijn ondernemend, innovatief en zitten vol energie en optimisme, maar wel realistisch optimisme. We zijn niet naïef, maar we kijken optimistisch naar de wereld. Dat heeft te maken met alles waar we mee bezig zijn. We doen hier iets leuks. We nemen onszelf soms niet te serieus en ons merk doet dat ook niet. Tegelijkertijd voegt ons product op een positieve manier iets toe aan het leven van mensen. Dat is de sfeer en energie die je hier terugvindt. Ik kan dat zelf kwijt, maar ik voel het ook in de teams, in het bedrijf en in wie we als merk zijn.

tekst Kel Koenen | fotografie Zuiver Beeld

 

Dit artikel lees je in zijn geheel in editie 08, 2026. Met een abonnement op MarketingTribune lees je onze content vers van de pers.