[column] Kritische blik op expansiestrategie Hema versus die van Action

Het is zeer interessant om te zien dat twee Nederlandse bedrijven volop bezig zijn met hun buitenlandse expansie. Daar kunnen we als Nederlanders natuurlijk trots op zijn. Het is echter ook interessant om deze twee bedrijven met elkaar te vergelijken en dan valt op dat er wel erg grote verschillen zijn in de aanpak die gekozen wordt. Afgelopen week werd ik gebeld door de Franse pers met het verzoek beide bedrijven eens naast elkaar te zetten. Ik probeer in deze column een aantal elementen te benoemen om de twee bedrijven met elkaar te kunnen vergelijken en te zien wie van de twee de meeste kansen heeft met z'n expansiestrategie in het buitenland.

De verschillen
Hema is een Nederlands icoon met een lange en rijke geschiedenis. De eerste winkel werd geopend in de Kalverstraat in Amsterdam in 1926. Inmiddels heeft het bedrijf ruim 700 winkels in 7 landen en voert ruim 32.000 producten en diensten. De uniciteit van de Hema is de lage prijs en het unieke design. Alle producten worden zelf ontwikkeld. Action is een relatief jong bedrijf dat pas in 1993 met een klein winkeltje in Enkhuizen begonnen is. Het assortiment bestaat uit 6000 producten waarvan slechts 2000 producten vast in het assortiment zitten en de rest flexibel is. De extreem lage prijzen maakten dit bedrijf binnen korte tijd zeer populair. Inmiddels zijn er ruim 1150 Action winkels in 7 landen. Interessant om te zien waar tussen beide bedrijven nu verschillen zitten bij de kansen op een succes in het buitenland. Welnu:

* De Hema blijft jaar in jaar uit verlies draaien. Action weet jaar in jaar uit de winst op te voeren. Dat betekent dat Action makkelijk toegang tot geld heeft om expansie in het buitenland te financieren en tot een succes te maken. De Hema genereert onvoldoende winst om dit waar te maken en moet dit duur laten financieren door de capital investor. Hema staat daardoor meteen al op een achterstand en kan onmogelijk voluit gaan.

* De Hema blijft ondanks de buitenlandse expansie steken op een groeicijfer van 3,2 %  in 2017. Als we de inflatie en de nieuwe filialen hiervan aftrekken dan blijft er bar weinig organische groei over en dat in een tijd waarin de economie op volle toeren draait. Er wordt door de directie op de borst geklopt maar het werkelijke verhaal wordt niet verteld. De pers stelt onvoldoende kritische vragen. Action daarentegen wist in 2017 maar liefst met 28 % te groeien. Een deel komt van expansie van de winkelaantallen, maar ook organisch zijn er zeer positieve resultaten. De autonome groei bedroeg maar liefst 5 %! Dat is een uitstekende prestatie.

* De Hema heeft voor expansie gekozen vanuit een positie van zwakte. De binnenlandse markt staat zwaar onder druk omdat de afgelopen jaren is nagelaten te investeren in echte innovatie. Het feit dat er alleen iconen uit de vorige eeuw zijn zoals bijvoorbeeld de Hema worst, de Tompouce en Jip & Janneke geeft in dit verband zwaar te denken. Iconen uit deze eeuw zijn helaas niet te benoemen. Ook de investeringen in de winkels zijn hopeloos achtergebleven. Het is een belangrijk strategisch principe dat je een probleem niet oplost door een nieuw probleem te creëren. Kijken we naar Action dan is de thuismarkt in hoge mate succesvol en volop winstgevend. Vanuit een positie van sterkte en vooral relevantie weet dit bedrijf continu marktaandeel te pakken. Dat betekent dat Action in alle rust naar het buitenland kan kijken en niet zoals Hema continu brandjes moet blussen in de eigen thuismarkt.

* Ceo Tjeerd Jegen van de Hema heeft niet heel veel tijd genomen om de Nederlandse markt goed te begrijpen en in kaart te brengen na lange tijd verblijf in het buitenland. De drivers of change die de Hema bedreigen zijn onvoldoende in kaart gebracht, laat staan dat er een adequaat antwoord is geformuleerd. De focus van de aandacht is niet naar de thuismarkt gegaan waar immers het merendeel van de omzet en de kostenbijdrage vandaan komt, maar de focus is vooral naar de expansie in het buitenland gegaan. Topman Sander van der Laan kent de Nederlandse markt daarentegen wel heel erg goed en begrijpt dat deze markt veel aandacht nodig heeft. Deze topman weet zijn aandacht veel beter te verdelen en blijft zich verdiepen in de veranderingen die in het Nederlandse retail landschap plaatsvinden. Zo is Sander van der Laan begonnen om fors in te zetten op MVO en daarover ook te communiceren. Sander van der Laan begreep tijdig dat MVO een absolute voorwaarde voor succes is gezien de snel veranderende publieke opinie en dat je daarvoor transparant moet communiceren. Dit zal ook in de nieuw betreden landen belangrijk worden.

* Jegen kiest in de Nederlandse markt voor een confrontatie model met een grote groep belangrijke franchisers. Dat is een onbegrijpelijke stap. De Hema franchisers spelen immers een hele grote rol bij de groei van de Hema aangezien ze beter presteren dan de eigen filialen. De Hema heeft heel veel aan ze te danken. Bovendien zorgen ze voor extra inkoopmarge. Door het dispuut zo hoog op te laten lopen speelt Tjeerd Jegen met vuur. Bovendien kost dit een hoop tijd, die nu elders nodig is. Ook dit leidt weer af van de problemen waarin de Hema verkeert. Daarnaast levert de persaandacht voor dit gevecht de Hema ook imagoschade op. Het is aan consumenten lastig uit te leggen dat je af wilt van eerdere contractafspraken met de franchisers. Topman Sander van der Laan van Action houdt van rust in de tent om zodoende zich volledig te kunnen concentreren op de ambitie om ook in het buitenland te kunnen groeien. De enige spanning die de organisatie kent, is het bijhouden van de razendsnelle groei.

* De Hema valt tegelijkertijd meerdere buitenlandse markten aan. Daardoor blijven ze in de meeste landen veel te klein om winst te maken. Onbegrijpelijk dat ze deze fout maken. Er is immers een landenorganisatie nodig om de business aan te sturen. Bovendien worden er geen logistieke voordelen behaald. Het is een uiterst opportunistische strategie. Zo gaat slechts één winkel in Dubai voor de Hema niet het verschil maken in omzet en winst. De Hema zou er veel beter aan doen om vanuit de kwetsbare positie die ze hebben een duidelijk focus op 1 of 2 landen te hebben. Action is juist bezig om de landen die ze betreden meteen groot te maken en in vliegede vaart winkels te openen. Ze doen dat bovendien in een veel hoger tempo. Zo hebben ze in Frankrijk inmiddels al 400 winkels en de Hema slechts circa 75.

* De logistieke operatie van de Hema is al decennia lang een probleem. Dat is ook heden ten dage nog steeds niet opgelost. Hier zou juist extra aandacht naar moeten uitgaan want legen schappen zijn dodelijk voor een retailer. Natuurlijk is het voor Hema ook complex. Zij laten immers alles produceren volgens eigen ontwerp en design. Daar heeft A ction helemaal geen last van. Die kijkt gewoon waar zich grote partijen handel bevinden. Bovendien is het assortiment van Action voor een groot deel flexibel. Dat maakt het logistieke proces een stuk simpeler. Hema die nee moet verkopen is vervelend voor de klant. Bij Action maakt dat de klant veel minder uit.

* Hema moet voor de expansie in het buitenland toch iedere keer de organisatie verder optuigen. De overhead is natuurlijk so wie so groter omdat ze veel zaken zoals design en testen in eigen huis doen. Dat heeft een kosten effect. Action heeft een hele platte organisatie en kan daardoor de kosten laag houden ook als ze een nieuw land betreden.

* Hema biedt leuke producten met een bijzonder design tegen een aantrekkelijke prijs. Dat is een sterk gegeven. Er is echter wel kostbare marketing voor nodig om dat concept in nieuwe landen aan de man te brengen. Bovendien moet je in het begin zeker investeren in duurdere locaties om in het zicht van de consument te komen. Action biedt echter een inspiratiereis door de winkel waarbij je continu verrast wordt en dat tegen een spotgoedkope prijs. Dat is een concept dat zichzelf verkoopt en geen hoge marketingkosten of unieke zichtlocaties nodig heeft. De paradox maakt de winkel enorm aantrekkelijk voor consumenten. Daardoor kun je sneller winstgevender zijn. Action creëert dus 'disruptive change' in het buitenland, terwijl Hema dat niet voor elkaar krijgt.

De conclusie
Dit zijn wat opvallende verschillen tussen de expansie strategie tussen Hema en Action. Het is duidelijk dat Action op alle fronten van de Hema wint. Action heeft zo’n goede visie en propositie dat het succes voorlopig zeker zal blijven voortduren. De sterke thuismarkt zorgt ervoor dat er in alle rust aan de buitenlandse expansie bij Action gewerkt kan worden. Action is een gezond bedrijf en voert een expansiestrategie vanuit kracht. Dat is echter volstrekt niet het geval bij de Hema. Hema ziet de buitenlandse markt als een ontsnappingskans aan de beperkte resultaten in de Nederlandse markt. Een strategie neerzetten vanuit zwak te is zo ongeveer het slechtste dat je kunt doen. Is de Hema dan kansloos? Nee dat zeker niet. Het is echter uit pure armoede dat de Hema het buitenland op zoekt en dat is een verkeerd uitgangspunt. Eerst moet  orde op zaken worden gesteld in Nederland. De innovatie moet een serieuze slinger krijgen, de logistiek moet worden verbeterd, de formule moet worden aangepast, de kwaliteitsproblemen moet worden opgelost, er moeten nieuwe eigentijdse iconen komen en de problemen met de franchisers dienen met spoed te worden opgelost. Daarna kan pas serieus worden ingezet op expansie in het buitenland, maar dan wel met een hoge mate van focus. Tot nu toe is het management niet veel verder gekomen dan het wegwerken van de oude en overtollige voorraden.

De Hema is en blijft echter een zeer charmant concept dat in het buitenland alle kansen heeft om aan te slaan en in een behoefte te voorzien. Er dient dan wel een nieuw strijdplan te komen, dat met verve uitgevoerd gaat worden en waarin een keiharde focus op slechts 1 of 2 landen wordt gelegd.

De expansie in de overige landen dient per direct te worden stilgelegd. Een aanval op het buitenland gaat pas lukken als de thuisbasis in orde is, anders maak je van een probleem er meteen twee! De Hema zou lessen moeten trekken van Ahold die eind jaren 90 en begin van deze eeuw ook een doldrieste expansie uitvoerden in veel te veel landen tegelijkertijd. Dat leidde bijna tot de ondergang van het concern eenvoudig weg omdat de hele zaak niet meer optimaal te managen was. De Hema moet nu het lef hebben om radicaal de koers te wijzigen en daar ook nieuw management op te zetten. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

Paul Moers
merken en retail deskundige , schrijver van vele managementboeken en consultant bij Paul Moers Strategic marketing Services
Meer info op www.paulmoers.nl

Paul Moers' opinie m.b.t. deze beide retailketens verschijnt later deze week in de Franse pers in een interview