Gouden combinatie van technologie, commercie en klantgerichtheid

Tegenwoordig is hij CMO bij Nine United, waar hij verantwoordelijk is voor de marketingstrategie van verschillende e-commercebedrijven onder de paraplu van de Deense groep. ‘Ik heb het gevoel dat ik als CMO meer impact kan maken dan als CEO.’

Heeft technologie je altijd gefascineerd?
Mijn eerste ervaring met technologie was een Commodore 64 en een Casio-horloge, maar het echte sleutelmoment was toen ik voor het eerst een modem in mijn computer stopte en kon inbellen via De Digitale Stad Amsterdam in 1994. Daar ontdekte ik een voorloper van het World Wide Web en zag ik hoe een wereld aan informatie binnen handbereik kwam. Vanuit mijn marketingachtergrond besefte ik meteen hoe revolutionair dat was: als consument kon je informatie krijgen waar en wanneer je maar wilde. Dat fascineerde me zo dat ik er echt iets mee wilde doen.

Hoe heb je dat in je werk meegenomen?
In mijn eerste baan bij Wehkamp mocht ik elke tweede vrijdag een half uur voor de board presenteren wat er in de wereld van internet gebeurde. Ik koos dan één of twee websites en legde uit wat je daar kon doen en hoe het eruitzag. Dat was mijn manier om mezelf te positioneren binnen het bedrijf én om iets te doen wat ik echt leuk vond. Uiteindelijk heb ik er zo mijn werk van gemaakt. Mijn eerste functie bij Wehkamp was callcentermanager.

Blijven veranderen is cruciaal om te overleven

Had je toen al een duidelijk beeld van je toekomst?
Mijn achtergrond ligt in commerciële economie en internationaal marketingmanagement. Destijds waren de grenzen in Europa aan het opengaan en ik heb stages gedaan in Rusland en Frans en Spaans geleerd als extra talen. Commerciële economie voelde als een logische keuze voor mij. Later besefte ik dat ik meer een marketeer ben dan een salesman. Ik vind het geweldig om klantbehoeftes in te schatten en daarop in te spelen. Het callcenterwerk bij Wehkamp was eigenlijk een mooie mix van technologie en klantgerichtheid. Ik ben altijd een beetje een technerd geweest, maar tegelijkertijd vond ik het belangrijk om klanten goed te helpen en uiteindelijk ook omzet te genereren. De combinatie van technologie, commercie en klantgerichtheid heeft me altijd geboeid en vormt de rode draad in mijn carrière.

Bij Wehkamp was je naast callcentermanager ook een soort internetgoeroe?
Daar heb ik al heel vroeg geleerd hoe belangrijk data is, vooral klantdata. Nog vóór het internettijdperk was Wehkamp al een bedrijf dat op afstand verkocht en eigenlijk alles baseerde op klantdata. Daardoor heb ik echt geleerd om datagedreven te denken en klantgedrag te interpreteren. Mijn tweede of derde functie binnen Wehkamp was letterlijk: ‘Ga de webshop maar bouwen en maak er een business binnen het bedrijf van.’ Ik zat daar op het juiste moment op de juiste plek, met de juiste passie. Het voordeel was dat Wehkamp al enorm ervaren was in verkoop op afstand. Ze konden kredietrisico’s inschatten, wat belangrijk was in een tijd zonder iDeal. Ze hadden ook een sterke logistieke operatie voor de levering. In het begin zagen we de webshop als een extra kanaal, naast de bestelformulieren en het voice response-systeem. Maar al snel werd duidelijk dat het veel meer was dan dat.

Hoe bedoel je?
De webshop werd eigenlijk de winkel waar je elke dag het retailspel kon spelen. Bij de catalogus lag alles vast - het assortiment, de prijzen, de aanbiedingen - maar online kon je continu producten toevoegen, prijzen aanpassen en met voorraadbeheer spelen. Dat betekende een enorme transitie voor het bedrijf: van twee keer per jaar een catalogus maken naar een model waarin je dagelijks de retailstrategie kon bijsturen.

Die catalogus was de raison d’ être…
Absoluut, er werd maandenlang naartoe gewerkt, maar binnen Wehkamp heerste ook een cultuur van durven experimenteren met nieuwe kanalen. Het begon met de juiste bestuurders die niet bang waren om nieuwe dingen uit te proberen. Het succes van internetverkoop ging gepaard met de kannibalisatie van andere kanalen, maar hadden ze die stap niet gezet, dan had Wehkamp misschien niet meer bestaan. Blijven veranderen is cruciaal om te overleven.

Dat vergt aanpassingsvermogen...
Wehkamp maakte niet alleen een transitie door, maar ook de e-commerceactiviteiten zelf. In eerste instantie werd e-commerce bijna als een start-up gerund: snelle beslissingen, risico’s nemen, veel testen. Er was bereidheid om risico te nemen en e-commerce echt te omarmen als de toekomst van het bedrijf, maar na verloop van tijd werd het steeds meer corporate bestuurd, omdat de belangen groter werden. De snelheid ging er daardoor een beetje uit. Na tien jaar was dat voor mij een moment om na te denken over de volgende stap.

Dat werd eBay?
Destijds waren er maar een paar partijen interessant om meer over e-commerce te leren, vooral Amerikaanse bedrijven zoals eBay, Google en Yahoo. Ik werd marketingdirecteur bij eBay Nederland, maar eBay stond hier eigenlijk in de schaduw van Marktplaats. De Amerikanen begrepen niet waarom ze het niet konden winnen van Marktplaats.

Amerikanen konden het niet winnen van Marktplaats, uiteindelijk heeft eBay Marktplaats maar overgenomen

Hoe ben je daarmee omgegaan?
Tijdens mijn sollicitatie moest ik een plan presenteren over hoe eBay Marktplaats kon verslaan. Uiteindelijk hebben we na zes maanden besloten om Marktplaats gewoon over te nemen. We betaalden destijds 225 miljoen euro voor het platform. Het was een waanzinnig leerzaam traject.

Welke lessen uit die periode heb je meegenomen in je verdere carrière?
Zowel bij Wehkamp, eBay als later bij TomTom heb ik geleerd hoe technologie ingezet kan worden om klantbehoeftes op een betere manier te vervullen. Klantbehoeftes veranderen niet zo snel, maar de manier waarop je daarop inspeelt, verandert continu. Technologie helpt je om daarin voorop te blijven lopen.

Via rollen bij TomTom, Spil Games en TNT besloot je uiteindelijk tot de oprichting van Flinders?
TomTom was een disruptief bedrijf toen ik daar begon, maar tijdens mijn tijd daar vond de mobiele revolutie plaats en daar hadden we geen goed antwoord op. Daardoor raakten we langzaam achterop. Dat heeft me geleerd hoe belangrijk het is om continu te blijven aanpassen. Stilstaan is geen optie. Spil Games [later Azerion, red.] opereerde op het snijvlak van advertising, gaming en platformontwikkeling. We brachten consumenten samen die online spelletjes speelden en developers die games ontwikkelden. In de vijf jaar dat ik daar zat, deden we veel acquisities, bouwden meerdere sites en creëerden schaalbaarheid. Uiteindelijk werd het bedrijf doorverkocht aan een Amerikaanse investeerder en toen ben ik ook vertrokken. TNT bleek achteraf mijn grootste carrièrekeuzeblunder; een corporate omgeving die me veel te langzaam ging. Toen heb ik besloten dat ik wilde ondernemen en zo is Flinders begonnen.

Je koos voor design en e-commerce; wat trok je daarin aan?
Destijds zag je dat bepaalde categorieën al snel groeiden online, zoals elektronica en kleding, maar meubels en design bleven achter. Toen ik bij Wehkamp begon met de verkoop van kleding, zeiden mensen ook: ‘Online kleding kopen? Dat gaat nooit werken.’ Maar ik was ervan overtuigd dat als je de brug kon slaan tussen de belevingswereld van de consument en de online propositie, het wel zou lukken. Bovendien hadden meubels een hoge gemiddelde orderwaarde, wat nodig was om rendabel te zijn na aftrek van logistieke en marketingkosten.

En een focus op het premiumsegment...
We verkochten designiconen, bestaande merken met stabiele prijzen en weinig prijsconcurrentie. Dankzij selectieve distributie speelden platforms zoals Bol en Amazon geen rol, omdat veel designmerken daar helemaal niet op wilden staan. Dat gaf ons een unieke positie in de markt. Alles wees erop dat hier nog veel potentieel zat...

En dat bleek zo te zijn?
Dat kan je wel zeggen! We zijn enorm gegroeid in die periode. Flinders is een multibrandretailer met zo’n 200 prachtige merken op het gebied van meubels, verlichting en woonaccessoires. Veel van deze designiconen zijn tijdloos en niet seizoensgebonden. Sommige producten hebben we al vijftoen jaar op voorraad, zonder enige verandering. Veel klanten kennen deze designklassiekers al, hebben ze ergens gezien of er misschien ooit op gezeten. Als ze dan de ruimte en het budget hebben, is de stap naar aankoop relatief eenvoudig. Als retailer moeten wij zorgen dat we die vraag naar ons toe trekken door beschikbaarheid, betrouwbaarheid en goede service. Onze klanten willen de echte designstukken en weten dat wij een officiële dealer zijn. Je kunt vast wel iets kopen op Temu of bij een private label meubelketen dat erop lijkt, maar dan heb je niet het origineel. Veel van onze klanten hechten waarde aan het verhaal achter een design en kiezen bewust voor authenticiteit.

Je bent medeoprichter van Flinders, toch?
Geert-Jan Smits is het bedrijf begonnen en ik ben kort daarop ingestapt. In het derde jaar kwam er een investeerder bij, Peak Capital, en een jaar later volgde RTL Ventures, een dochterbedrijf van RTL Nederland. Uiteindelijk hebben we vier jaar geleden 100 procent van de aandelen verkocht aan Nine United, een Deens familiebedrijf. De dag erna is Geert-Jan vertrokken, want hij wil niet voor een baas werken. Dat was een afspraak die we samen hadden gemaakt. We hebben samen een investeringsfonds en zijn eigenaren van het gebouw in Zaandam. We spreken elkaar wekelijks en hebben een goede relatie, maar hij is echt een pure ondernemer en zou nooit in een vaste structuur kunnen werken.

En jij?
De beslissing om ondernemer te worden, was iets wat ik al langer wilde. In mijn eerdere functies had ik veel autonomie en kon ik dingen bouwen die succesvol waren, maar op een gegeven moment dacht ik: als ik zoveel impact maak en succes heb, waarom zou ik dat niet voor mezelf doen? Het idee om zelf iets op te bouwen en daar ook direct van te profiteren, sprak me enorm aan.

Een grote stap...
Zeker! Ik heb een groot deel van mijn spaargeld in Flinders gestoken. Ik heb nog nooit zo hard gewerkt, zoveel geleerd en zoveel plezier gehad, maar ik heb in die eerste jaren ook nog nooit zo weinig verdiend. Vlak voordat ik besloot om ondernemer te worden, kreeg ik een aanbod van TNT om nog een jaar te blijven. Het bedrijf werd verkocht aan FedEx en ik was een van de weinigen die ze graag wilden behouden. Er lag een mooi jaarsalaris met bonus klaar, maar dat was voor mij een sleutelmoment: blijf ik voor het geld, terwijl ik niet gelukkig ben of ga ik mijn droom achterna? Ik heb voor de droom gekozen.

Nooit spijt van gehad?
Nee, ik had mezelf nooit willen verwijten dat ik het niet had geprobeerd. Natuurlijk was het spannend, vooral met een jong gezin. Ik had gelukkig goed gespaard en heb geen geld hoeven lenen, maar toen ik in de eerste maanden eigen geld moest bijstorten om salarissen te betalen, dacht ik wel: dit moet niet te vaak gebeuren! In je eigen onderneming neem je elke dag beslissingen en draag je daar direct de consequenties van. De accountability ligt volledig bij jou en je zakenpartner. Zowel het succes als het falen van het bedrijf is persoonlijk.

En nu?
We zitten nu met vier e-commercebedrijven in Nine United. Onze focus ligt op twee zaken: schaalbaarheid en merkbeleving. We zijn een multibrandretailer en verkopen prachtige merken, maar we willen meer zijn dan alleen een doorgeefluik. We willen als retailer ook een eigen identiteit toevoegen door klanten te helpen met inspiratie en advies. Onze missie is om klanten online te helpen bij het maken van de juiste keuze. Dat doen we door curatie van producten, het zorgvuldig selecteren van wat we op voorraad nemen en klanten te begeleiden tijdens het koopproces. Dat kan via klantadvies tijdens het shoppen, telefonisch, per chat, maar ook via inspiratiecontent, zoals magazine-artikelen en user-generated content.

Hoe groot is Nine United?
We opereren in meerdere landen: Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland, Frankrijk, Nederland en België. Daarnaast hebben we ook eigen private label-merken. Als CMO ben ik nu bezig met het bepalen van de marktstrategie van al deze merken en hoe we ze in verschillende regio’s positioneren.

Ik heb het gevoel dat ik als CMO meer impact kan maken dan als CEO

Is CMO-zijn goed te combineren met de rol als CEO?
De eerste twee, drie jaar na de overname was ik alleen CEO van Flinders, maar nu we volop bezig zijn met de integratie van de bedrijven en processen, wordt mijn rol als CEO steeds kleiner.

En dat vind je niet erg?
Eigenlijk niet, sterker nog, ik heb juist het gevoel dat ik als CMO meer impact kan maken dan als CEO. Naarmate de integratie vorderde, werd de autonomie van Flinders kleiner en daarmee ook mijn invloed. Mijn werkplezier nam daardoor af. Nu heb ik een geweldige kans om op groepsniveau het marketingteam opnieuw op te bouwen en onze marketingstrategie vorm te geven. Daar kan ik echt mijn energie en expertise in kwijt.

Ben je jezelf opnieuw aan het uitvinden of is het een evolutie?
Het is een beetje van beide. Het marketingvakgebied ken ik goed en vind ik leuk, vooral het spel tussen klantacquisitie en retentie en hoe je verschillende kanalen optimaal inzet. Binnen marketing werk je met zowel analytische als creatieve mensen en die verbinding maken vind ik heel interessant. Daar voel ik me op mijn gemak en ik weet wat de organisatie nodig heeft.

En de technologische kant?
Dat aspect geeft me ook veel energie, vooral het hele proces van replatforming. Ik zie duidelijk waar we naartoe moeten en hoe we dat aanpakken. Het idee dat we straks een solide en toekomstbestendig systeem hebben, motiveert me enorm. Maar de complexiteit is groot: we hebben vier organisaties, vier locaties en teams verspreid over München, Hannover, Aken en Zaandam. Dat is weer een nieuwe dimensie waarin ik veel leer.

Je hebt een paar jaar om dat goed neer te zetten...
Zeker, en ik heb mezelf voorgenomen om dit te blijven doen zolang ik impact kan maken. Op het moment dat ik niet meer het gevoel heb dat ik verschil maak, stop ik. Na de verkoop van Flinders hoef ik in principe niet meer te werken, maar ik ben niet iemand die stil kan zitten. Dat geeft me ook een bepaalde vrijheid: ik doe dit omdat ik het leuk vind en omdat ik denk dat ik waarde toevoeg. Ik voel me loyaal aan het bedrijf en wil dit succesvol maken, vooral de integratie van de vier bedrijven en de drie platformen die nog komen. Dat wordt een spannende uitdaging, maar ik wil dat afmaken en echt iets moois neerzetten. [...]

tekst Kel Koenen | fotografie Zuiver Beeld

Dit interview is (in zijn geheel) gepubliceerd in MarketingTribune #3. Neem nu een abonnement