‘Je krijgt pas begrip als je uitlegt waarom het niet kan’

Netbeheerders waren best lang ‘onzichtbaar’…
Klopt! Het besef dat dit best een probleem is, begon vrij snel te dagen. Ik werk nu iets meer dan vijf en een half jaar bij Enexis. Daarvoor zat ik bij de NS, een extreem zichtbaar bedrijf. Iedereen heeft daar een mening over. Toen ik overstapte, merkte ik hoe onzichtbaar een netbeheerder eigenlijk is. Ik had zelf ook nauwelijks een beeld van Enexis voordat ik hier begon. Het bedrijf zat toen net op een kantelpunt. Door de energietransitie werden we automatisch zichtbaarder, simpelweg omdat we een cruciale rol spelen. Iedereen kan willen verduurzamen, maar zonder kabels in de grond gebeurt er niets. Inmiddels zijn we zelfs een bottleneck geworden…

Wanneer werd dat echt voelbaar?
In mijn eerste jaar drong het echt tot me door dat we nauwelijks profiel hadden. Veel mensen weten niet wie we zijn of wat we doen. Dat was lange tijd geen probleem, want je komt een netbeheerder alleen tegen bij een storing. En die lossen we doorgaans snel op, met hoge klanttevredenheid. Maar de afgelopen twee à drie jaar krijgen steeds meer klanten te maken met wachttijden, vooral bedrijven. Er staan meer dan tienduizend zakelijke aanvragen voor een verzwaring of nieuwe aansluiting op de wachtlijst. Maar ook huishoudens en MKB’ers lopen tegen beperkingen aan, bijvoorbeeld bij zonnepanelen of een zwaardere aansluiting.

Waarom maakt dat profilering zo urgent?
Omdat het niet alleen meer gaat om naamsbekendheid, maar om uitleg. Wat doen we precies? Waarom is dat belangrijk? Wat maken we mogelijk? Die vragen zijn veel urgenter geworden. We hebben klanten nodig om ruimte op het net te creëren en overbelasting te voorkomen. Dat betekent slimmer omgaan met stroom en pieken verschuiven. Voor bedrijven kan dat zelfs ingrijpende gevolgen hebben voor hun bedrijfsproces.

Waarom is dat zo lastig?
Omdat je mensen vraagt te veranderen, terwijl ze eigenlijk niet weten wie je bent of wat je rol is. We hadden lang een neutraal imago. Dat biedt kansen, maar het maakt een hulpvraag ingewikkeld. Veel mensen kennen ons alleen van momenten waarop het even misgaat.

Netcongestie klinkt best abstract; hoe leg je dat uit?
Wij noemen het vaak een file op het stroomnet. Dat helpt. Net zoals je op bepaalde momenten vaststaat op de snelweg, gebeurt dat ook met elektriciteit. Alleen zie je die file niet.

Juist omdat klanten geen keuze hebben, moeten wij extra ons best doen

Waarom trekken jullie er niet gewoon ‘een lijntje bij’?
Omdat je niet eindeloos gebruikers kunt toevoegen. Dan weet je zeker dat je op piekmomenten niet iedereen meer kunt bedienen. Ga je te ver, dan raakt het netwerk overbelast en kan het beschadigd raken, met langdurige storingen tot gevolg. We balanceren dus op het spanningsveld tussen zoveel mogelijk klanten helpen en betrouwbaar blijven. In Nederland verwacht iedereen een elektriciteitsvoorziening die vrijwel altijd werkt. Die lat ligt extreem hoog. Dat maakt onze afwegingen complex, maar ook heel zichtbaar.

Hoe stuur je een merk dat maatschappelijke verwachtingen moet managen?
Dat is ongelooflijk ingewikkeld. We zijn van oudsher een beheerbedrijf: technisch, opererend in de luwte en redenerend vanuit het netwerk, niet vanuit de klant. Die omslag is een van onze grootste veranderopgaven. Dat vraagt dat we veel meer vanuit de klant moeten denken. Wie zijn onze klanten eigenlijk? Wat is hun energieprofiel? Wat hebben ze nodig? We hoeven niemand te verleiden om voor ons te kiezen, maar dat ontslaat ons niet van verantwoordelijkheid. Integendeel: juist omdat klanten geen keuze hebben, moeten wij extra ons best doen.

Toch moeten jullie klanten wel in beweging krijgen.
Ja, maar op een andere manier. Niet om klant te blijven, maar om gedrag aan te passen. Om pieken te vermijden en energieverbruik te spreiden. Dat is heel lastig. Ik ervaar dat zelf ook. Zelfs met een dynamisch tarief en een app is het moeilijk om vaste patronen te doorbreken. Je komt thuis, je steekt de stekker in de auto, je zet na het eten de vaatwasser aan. Dat zijn routines.

En de klant merkt zelf weinig urgentie?
Precies. Je doet het voor een groter geheel dat abstract is en niet direct voelbaar. Dat motiveert niet vanzelf. En een vaatwasser thuis later aanzetten is één ding, maar een bedrijf vragen om het hele productieproces anders in te richten is enorm. Feitelijk vraag je hen om mee te helpen andere klanten van de wachtlijst te krijgen.

Daar zit dus spanning…
Intern noemen we dat wel eens ‘the haves and the have nots’. De partijen die al capaciteit hebben en degenen die wachten. Die eerste groep staat niet te springen om ruimte in te leveren.

Hoe zoek je dan naar beweging?
Dat is waar we dagelijks mee bezig zijn. Welke knop moeten we indrukken? Wat werkt wél? We weten dat doemscenario’s niet helpen. Dat wordt te abstract, of mensen denken: dit is door jullie veroorzaakt, los het zelf maar op. Dus doen we veel onderzoek naar drijfveren en gedrag. Maar, eerlijk is eerlijk, het is ongelooflijk ingewikkeld.

Dus geen klassieke marketing.
Nee. Het gaat veel meer over begeleiden en uitleggen, zonder belerend te worden. We zitten als samenleving midden in een van de grootste transities. En het is geen puur technische, maar vooral een sociale en maatschappelijke. Hoe krijgen we klanten mee naar een flexibeler energiesysteem waarin niet altijd alles tegelijk kan? Het was ooit een rustige beheerwereld. Dat contrast voelde ik sterk toen ik hier begon. Maar die rust is eraf. Verwachtingen managen is nu dagelijkse kost: richting politiek, gemeenten, provincies en klanten.

Wat maakt dat zo spannend?
Je staat soms letterlijk economische groei in de weg. Bedrijven wachten vijf tot tien jaar op capaciteit. Dat vraagt om verwachtings- en wachttijdmanagement. Dit is geen pakketje dat je kunt volgen. Je moet wachttijden uitlegbaar maken én klanten verleiden tot ander gedrag. Dat is de enorme opgave waar we nu middenin zitten.

Want bij een evenwichtige verdeling van het stroomnet ontstaan die files niet?
Klopt. Het net zit maar op een paar momenten per dag echt vol. Die pieken liggen ’s ochtends grofweg tussen zeven en tien en later op de middag en in de vroege avond, tussen vier en negen. Op alle andere momenten is er voldoende capaciteit. Dus als we het gebruik beter spreiden en iedereen een klein beetje meebeweegt, ontstaat er ruimte om klanten van de wachtlijst te helpen.

Waarom is dat zo moeilijk?
Omdat mensen eerst willen begrijpen wat het betekent. Ze vragen zich af: ‘Kan ik dan nog douchen? Heb ik warm water? Wat gebeurt er met mijn warmtepomp?’ Dat zijn precies de vragen die we moeten beantwoorden, omdat elektriciteit voor de meeste mensen geen onderwerp is waar ze dagelijks bij stilstaan. Je zet een knopje om en het werkt. Dat is jarenlang vanzelfsprekend geweest. De vergelijking met files helpt met de uitleg: als niet iedereen tegelijk de spits in gaat, heb je veel minder files. Ook de NS kan niet oneindig blijven opschalen om iedereen in de spits een zitplaats te geven. Als je alleen maar bouwt voor piekmomenten, loop je vast.

Maar die pieken worden wel steeds groter…
Hoe meer we verduurzamen, hoe meer elektriciteit we gebruiken. Dat dwingt ons om anders te denken en toe te werken naar een fundamenteel ander systeem.

Daarvoor lobbyen jullie bij de politiek?
Zeker, wij maken zelf natuurlijk geen politieke keuzes en er zijn duidelijke regels over wie voorrang krijgt bij schaarste en welke maatschappelijke functies prioriteit hebben. Maar we lobbyen voor regelgeving die het mogelijk maakt om het netwerk slimmer te gebruiken. Denk aan het op afstand aanstuurbaar maken van laadpalen of warmtepompen, ook bij huishoudens. Dat zou in één klap veel ruimte creëren, maar roept meteen beelden op van bemoeienis in de meterkast. Dat ligt gevoelig, maar die oplossingen moeten we serieus blijven verkennen. Ik zie het als een tweetrapsraket. Enerzijds vragen we klanten om buiten de spits stroom te gebruiken. Anderzijds helpen politieke besluiten die overbelasting voorkomen en ruimte creëren voor klanten op de wachtlijst.

Maryse Laseroms

De regionale verdeling van netbeheerders is historisch gegroeid?
Klopt. Enexis zit voornamelijk in Brabant, rond Zwolle en in het noordoosten. Andere netbeheerders bedienen andere regio’s. Dat komt voort uit hoe lokale en regionale energiebedrijven vroeger zijn ontstaan. We zijn geen concurrenten van andere netbeheerders zoals Stedin, Liander en een aantal andere, maar hebben wel allemaal met exact dezelfde problemen te maken en trekken gezamenlijk op richting politiek, delen kennis en ontwikkelen samen oplossingen. We praten zelfs over gezamenlijke campagnes om te werken aan een nieuw energiebewustzijn. Het gezamenlijke doel is natuurlijk dat iedereen bijdraagt aan het slim en eerlijk gebruiken van het elektriciteitsnet. Als sector werken we daar heel nauw in samen.

Veel mensen weten eigenlijk niet hoe het zit met netbeheerders.
Precies. Dat komt ook doordat je geen directe factuurrelatie met ons hebt. Huishoudens betalen aan hun energieleverancier en ons deel zit daarin verwerkt. Maar wij hebben geen klantgegevens. Als we werkzaamheden doen in een straat, kunnen we geen gepersonaliseerde brief sturen. Grote zakelijke klanten factureren we rechtstreeks. Daarom weten zij over het algemeen ook beter wat wij doen en waarvoor we verantwoordelijk zijn, maar bij huishoudens zijn we aangewezen op kanalen zoals social media. Daarmee bereik je een deel van de mensen, maar zeker niet iedereen. Die indirecte klantrelatie zit ons echt in de weg. In recente metingen zien we gelukkig wel dat steeds meer mensen van ons gehoord hebben. Dat komt deels door media-aandacht, maar ook doordat we de afgelopen anderhalf tot twee jaar gerichter zijn gaan communiceren. We voeren vooral lokale campagnes, bijvoorbeeld rondom werkzaamheden. Daarnaast proberen we mensen te bereiken op momenten waarop energie een rol gaat spelen, zoals bij het kopen van een huis. Via platforms als Funda richten we ons op mensen die waarschijnlijk gaan verduurzamen.

Hoe groot is je scope?
Ik ben verantwoordelijk voor onze communicatie en public affairs, inclusief arbeidsmarktcommunicatie en lobby. Per 1 maart is daar marketing aan toegevoegd en kunnen we alle communicatie veel beter op elkaar laten aansluiten en met een eenduidig verhaal naar buiten treden. Ook kunnen we intern het klantbewustzijn vergroten; veel collega’s hebben geen direct klantcontact, maar hun keuzes hebben wel degelijk impact op klanten. Dat besef kan nog sterker. We hebben daarin al de nodige stappen gezet, maar in een technisch beheerbedrijf zijn nog werelden te winnen.

Employer branding ook?
Zeker. We willen lokaal graag bekendstaan als een aantrekkelijke werkgever, die werkt aan een vitale infrastructuur, maatschappelijke impact maakt en tegelijk lokaal zichtbaar en herkenbaar wil blijven als afzender.

Hebben jullie veel technische vacatures?
Heel veel! Vorig jaar hebben we bijna 1.100 mensen aangenomen. Een groot deel daarvan zijn technici en IT’ers. Er is daar veel verloop en een continue uitwisseling tussen ons en aannemers. Monteurs groeien door, er wordt steeds meer werk uitbesteed, maar de vraag naar goede technici blijft enorm. En die zijn schaars in Nederland.

Hoe groot is jullie organisatie eigenlijk?
We zitten rond de 7.000 medewerkers.

Lukt het om jonge mensen aan te trekken?
Ja, dat lukt goed. We hebben relatief veel jonge monteurs aangenomen. Wat je wel ziet, net als elders in de arbeidsmarkt, is dat jongere generaties gemiddeld twee tot drie jaar bij een werkgever blijven. Het gaat dus niet alleen om binnenhalen, maar ook om vasthouden. Met goede arbeidsvoorwaarden, ontwikkelmogelijkheden en perspectief.

Het beeld van een oud bedrijf klopt dus niet helemaal…
Nee, op kantoor zie je veel jonge mensen. We hebben ongeveer duizend IT’ers in dienst. Veel jongeren kiezen bewust voor ons vanwege de maatschappelijke betekenis. Ze willen bijdragen aan een duurzaam energiesysteem, ook voor volgende generaties.

We zijn van oudsher een beheerbedrijf redenerend vanuit het netwerk en niet vanuit de klant

Waar zit uiteindelijk de grootste uitdaging?
In snelheid. Hoe krijg je zo snel mogelijk voldoende goed opgeleid personeel inzetbaar? Je kunt mensen niet zomaar onder spanning laten werken. Veiligheid staat altijd op één. Het verschil tussen goed en fout kan letterlijk levensbedreigend zijn. Goede training kost tijd, terwijl de urgentie enorm is. Dat besef krijg je pas echt als je op werkplekbezoek gaat. Ik ga regelmatig mee naar locaties, omdat je niet alles vanuit het hoofdkantoor kunt bedenken. Je moet zien onder welke omstandigheden mensen werken en wat zij nodig hebben.

Wat valt je dan op?
Hoe bewust jonge monteurs met veiligheid bezig zijn. Sommigen hebben incidenten meegemaakt waarbij het maar net goed is gegaan. Dat realiseerde ik me eerlijk gezegd niet volledig voordat ik zelf meeging. Het werk is ongelooflijk belangrijk, maar je moet continu scherp zijn. Je mag geen haast hebben, want een fout is levensgevaarlijk. Operationele doelgroepen zijn lastig te bereiken. Dat was bij NS ook zo. Deze collega’s zitten niet de hele dag achter een laptop. Door mee te lopen zie je wat hen bezighoudt, welke vragen ze krijgen en waar ze onderling over praten.

Wat levert dat concreet op?
Heel praktische inzichten. Bijvoorbeeld: we hebben schermen hangen op vestigingen, maar monteurs komen daar nauwelijks. Ze zijn vooral op servicepunten om materialen op te halen. Dáár moet je dus communiceren. Onze mensen zitten veel in de bus. Dan ga je denken: moeten we iets doen met audio? Een interne podcast of radio? Dat soort ideeën ontstaan alleen als je echt tijd doorbrengt in het veld.

Je stimuleert dat ook?
Ik zeg altijd: iedereen moet minstens drie keer per jaar ergens meedraaien. Met een monteur, op de klantenservice, bij het plaatsen van een slimme meter. Dan voel je wat er speelt en besef je opnieuw hoe belangrijk monteurs zijn als fysiek klantcontactpunt.

Wat raakte je daarin persoonlijk?
De lokale verbondenheid. Ik was in een dorpje bij Maastricht en daar werken mensen die letterlijk in hun eigen buurt aan de slag zijn. Bij buren, bij familie van klasgenoten van hun kinderen. Onze regionale verankering is sterk en biedt veel potentie om richting klanten een geloofwaardig verhaal te vertellen. Daar zijn we nog niet, maar het fundament is er.

Wat had je vijf jaar geleden, voordat je bij Enexis begon, graag willen weten?
Kijk, de energietransitie speelde toen al volop en de strategie was: we moeten die transitie aanjagen en dat deden we met volle overtuiging. Maar vlak daarna ging het zó hard dat we het eigenlijk niet meer konden bijbenen en samen met TenneT moesten melden dat het net in delen van Brabant en Limburg op slot zou gaan. We hebben toen bewust gekozen om daar heel open over te zijn richting klanten. Andere netbeheerders vonden dat onverstandig: ‘Je kunt toch niet zeggen dat mensen vijf tot tien jaar moeten wachten?’ Maar we hebben het wel gedaan en dat was geen makkelijke keuze. Sterker nog, ik heb daar echt slapeloze nachten van gehad.

Verwachtingen managen is nu dagelijkse kost: richting politiek, gemeenten, provincies en klanten

Was het achteraf wel de juiste keuze?
Ja! Door eerlijk te zijn leg je de situatie open op tafel. Dan kun je het gesprek voeren over alternatieven en andere oplossingen. Maar de boodschap kwam niet meteen aan. Uit onderzoek onder bedrijven op de wachtlijst bleek dat veel ondernemers dachten: ‘Tegen de tijd dat ik het nodig heb, is het wel opgelost’. Maar op een gegeven moment dringt de realiteit echt door. Dat is dan ook hét moment waarop je kunt praten over alternatieve contracten, andere oplossingen en aangepaste plannen.

Wat had je vooraf willen beseffen?
Hoe groot de impact is en je letterlijk in de weg kunt staan van bedrijfsplannen en investeringen. We werken keihard en bouwen ontzettend veel bij. Mijn collega’s doen elke dag hun stinkende best, maar het is nog niet genoeg en we kunnen nog niet iedereen helpen. Als ik dat vijf jaar geleden had geweten, had ik gedacht: dit kan echt een steen op je maag zijn. En dat is het soms ook.

Wanneer ben je echt geslaagd in je rol?
Dat zit niet in mij persoonlijk, maar iedere klant die we van de wachtlijst halen, is er één. Als we over drie jaar onze wachtlijsten hebben weggewerkt en ik daar met mijn team een significante bijdrage aan heb kunnen leveren, kijk ik heel tevreden terug. Dus: proposities goed in de markt te zetten, klanten verleiden tot alternatieven en in Den Haag besluiten voor elkaar krijgen die het ons makkelijker maken. Dan helpen we, naast alle collega’s die aan het bouwen zijn, ook echt de klant. En daar draait het uiteindelijk om...

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Dit interview is (in zijn geheel) gepubliceerd in MarketingTribune #03-2026. Neem nu een abonnement