‘Ik moet evenwicht vinden tussen lokale emotie en efficiëntie van de machine’

Hoe lang werk je inmiddels bij Just Eat Takeaway.com?
Ik zit hier nu iets meer dan zeven jaar. Ik kwam binnen via Takeaway.com, toen het nog volledig Nederlands was en we actief waren in tien landen. Daarna heb ik meegemaakt hoe we in steeds meer landen actief werden, vervolgens fuseerden met Just Eat - wat eigenlijk ook een overname was - en ineens in bijna twintig landen zaten. Zeker met corona erbij was dat een enorme groeiperiode. Bijna niet bij te houden, maar ook een mooie tijd.

Heb je altijd in marketing gewerkt?
Ik heb hier altijd een marketingrol gehad waarbij ik verantwoordelijk was voor een regio met meerdere landen. Daarvoor heb ik dertien jaar bij PepsiCo gewerkt en daar heb ik ook anderhalf jaar een uitstapje naar sales gemaakt. Dat was heel leuk en vooral leerzaam, maar voor mij niet iets voor de lange termijn. Ik heb er nog steeds veel aan, juist omdat je daardoor beter begrijpt hoe marketing, sales en commercie in elkaar grijpen.

Je noemt jezelf een marketingnerd. Waar komt dat vandaan?
Misschien is het een combinatie van nerd en liefhebber. Het komt vooral voort uit nieuwsgierigheid. Niet alleen naar het vak zelf, maar vooral naar de beweegredenen van consumenten. Dat is voor mij altijd de rode draad geweest. Ik begon ooit met een stage bij Heineken in het buitenland en schreef mijn scriptie bij Unilever. Daarna kwam PepsiCo. Eigenlijk ging het steeds om producten en merken in de impulsfeer. Dat geeft een extra dynamiek, omdat consumenten vaak redelijk irrationele beslissingen nemen. Als merk moet je je huiswerk al hebben gedaan voordat iemand op dat beslismoment komt.

Food en beverage lopen dus als een rode draad door je carrière?
Klopt, al is daar de afgelopen zeven jaar natuurlijk veel tech bij gekomen. Maar de rode draad is inderdaad food & beverage. Just Eat Takeaway.com is een technologiebedrijf, maar consumenten kennen ons natuurlijk vooral via merken als Thuisbezorgd. Zonder technologie zou het platform niet kunnen bestaan en nooit zo groot zijn geworden, maar de emotie en de dagelijkse relevantie zitten nog steeds heel sterk in eten.

Is Thuisbezorgd nog altijd de officiële merknaam in Nederland?
Ja, dat is echt de consumentenmerknaam in Nederland. Just Eat Takeaway.com is het moederbedrijf met hoofdkantoor in Amsterdam. In Nederland heten we dus Thuisbezorgd, in Duitsland Lieferando, in Spanje en Italië Just Eat, in Bulgarije Takeaway en in Polen Pyszne. Just Eat. Pyszne betekent zoiets als lekker of heerlijk. Het was een sterk lokaal merk dat we lang geleden hebben overgenomen.

Wat is de grootste marketinguitdaging in zo’n Europees merkenportfolio?
Het vinden en behouden van lokale relevantie, terwijl je dat vanuit het bedrijf wilt combineren met schaalbaarheid. We zijn niet voor niets in meerdere landen actief. Je wilt dus niet dat we in Bulgarije opnieuw het wiel uitvinden en overal aparte processen optuigen. Tegelijkertijd is eten heel diepgeworteld in lokale cultuur en lokale gewoontes. Je moet lokale nuances kunnen aanbrengen, maar die wel laten aansluiten op één marketingmachine, één Europees marketingapparaat. Ik moet voortdurend het evenwicht vinden tussen lokale emotie en de efficiëntie van de machine.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
Een mooi voorbeeld was het Eurovisie Songfestival, dat dit jaar in Oostenrijk wordt gehost. Mijn lokale team kwam meteen met ideeën: we moeten iets opnemen, we moeten dit doen, we moeten van alles doen. Dan heb ik eigenlijk twee petten op. Aan de ene kant denk ik: ja, we moeten iets lokaals en relevants doen, want het is een groot televisiemoment en veel mensen gaan dan niet zelf koken. Aan de andere kant hebben we net één tv-commercial gemaakt die we in zoveel mogelijk landen willen laten zien. Daarnaast hebben we een goede machine waarmee we vouchers en andere impulsgerichte CRM-berichten kunnen versturen. Uiteindelijk is daar iets moois uitgekomen, digitaal en ook op televisie. Maar we doen dat dus niet in elk land op dezelfde manier. We kijken steeds: wat is in deze markt, op dit moment, het meest relevant?

Wat ik hier wel heb afgeleerd, is om te veel met de concurrent bezig te zijn

Zijn de beweegredenen van consumenten per land heel verschillend?
Minder dan marketeers soms denken. Als je kijkt naar category entry points - we moeten eigenlijk eens een goed Nederlands woord verzinnen voor al die Engelse termen - zie je dat de redenen waarom mensen onze categorie gebruiken vaak hetzelfde zijn. Iemand wil zichzelf verwennen, heeft geen zin om te koken, wil televisie of Netflix kijken, of wil gemak. Dat soort momenten zie je overal terug. Natuurlijk zijn er lokale verschillen. In het ene land is televisiekijken misschien groter, terwijl in Spanje sociale momenten met familie belangrijker zijn. Maar de onderliggende theorieën en tooling zijn vergelijkbaar. De executie moet lokaal relevant zijn.

Je gebruikt daarvoor de term share of stomach. Wat bedoel je daarmee?
Onze concurrent is niet alleen Uber Eats. Het is ook Picnic, Crisp, HelloFresh of gewoon de ingrediënten die je thuis hebt liggen om zelf een maaltijd te bereiden. We concurreren om eetmomenten. Hoe vaak kiest iemand ervoor om iets bij ons te bestellen in plaats van zelf te koken, boodschappen te doen of een andere oplossing te kiezen? Dat spel speelt zich in verschillende landen op een vergelijkbare manier af, maar de lokale invulling verschilt.

Wat maakt jullie platform lokaal?
Wij zijn een groot platform, maar het aanbod dat jij ziet, is het aanbod in jouw directe omgeving. Dat is anders dan bij Amazon of Bol.com, die producten vanuit heel Nederland kunnen leveren. Bij ons gaat het vaak om warm eten, dus dan is het wel handig als het restaurant om de hoek zit. Daardoor ontstaat lokale relevantie vanzelf al deels uit het aanbod. In Amsterdam ziet iemand misschien bijna duizend restaurants als hij de app opent. Op de Veluwe is dat anders. Mensen verwachten daar ook iets anders. Zelfs iemand uit Amsterdam die een weekendje naar de Veluwe gaat, begrijpt dat je daar misschien niet dezelfde vegan opties of specifieke keukens vindt.

Hoe verhouden jullie je tot de restaurants op het platform?
Wij zijn de digitale etalage van restaurants en winkels en proberen het voor consumenten zo makkelijk mogelijk te maken en zoveel mogelijk keuze te bieden. Soms bezorgen we zelf, soms ondersteunen we vooral het bestelproces. Uiteindelijk verbinden we restaurants en consumenten met elkaar. Wat ons onderscheidt, is dat we het lokale aspect sterk ondersteunen. Wij hebben bijvoorbeeld geen dark kitchens. Sommige concurrenten hebben die wel: keukens op een industrieterrein waar vanaf één adres verschillende labels worden gevoerd. Daar doen wij niet aan, want dan concurreer je eigenlijk met je partners.

Waarom houden jullie vast aan lokale merknamen? Eén Europees merk lijkt efficiënter.
Dat lijkt efficiënter, maar voor ons ligt dat genuanceerder. Onze lokale merknamen hebben veel waarde opgebouwd. Thuisbezorgd heeft in Nederland enorme digitale waarde, onder meer door SEO en merkbekendheid. Als wij Thuisbezorgd ineens Just Eat zouden noemen, zouden we veel opgebouwde waarde kwijtraken. Dat zou zonde zijn. Bovendien hebben wij geen fabriekslijn die stilvalt omdat er een andere verpakking op moet. Alles gaat digitaal. Daardoor is het relatief makkelijk om verschillende merknamen te voeren. De herkenbaarheid zit ook in andere elementen: het oranje, het mesje en vorkje, de manier waarop het platform werkt.

Waar zit innovatie vooral: centraal of lokaal?
In beiden, de technologie die we zelf bouwen, is in principe overal beschikbaar. Dat is het voordeel van een techbedrijf: veel dingen kunnen in één keer naar meerdere markten. Maar innovatie komt ook heel sterk vanuit onze restaurantpartners en vanuit lokale vraag. Als je in Amsterdam supermarktketens op het platform hebt of veel vegan opties kunt aanbieden, ziet innovatie er anders uit dan in een gebied waar het aanbod beperkter is.

Welke rol speelt AI inmiddels?
Sinds Prosus ons heeft overgenomen, komt AI met een sneltreinvaart het bedrijf binnen. We waren natuurlijk al langer met AI bezig, zoals elk bedrijf, maar dit gaat echt een paar stappen verder. Ik zat onlangs bijvoorbeeld in een meeting waarin het Zwitserse team AI-agents presenteerde waarmee zij CRM-campagnes van A tot Z kunnen optuigen. Dat kan tegenwoordig uit elk land komen. Teams gaan met tooling aan de slag, laten zien wat werkt en als het goed is, kunnen we het bij wijze van spreken morgen voor iedereen gebruiken.

Michael Blankert

Hoe zorg je dat zulke ideeën niet lokaal blijven hangen?
Dat is precies een belangrijk deel van mijn rol. Ik moet stimuleren dat mensen dit soort dingen delen, ook als het nog niet honderd procent af is. Ik heb liever dat iemand iets vroeg laat zien dan dat iedereen wacht tot het perfect is. Anders verlies je snelheid en gaan landen opnieuw hetzelfde wiel uitvinden. We werken bijvoorbeeld met een live presentatie waarin iedereen onepagers met best practices kan toevoegen. Het belangrijkste is dat die niet vooral gaan over hoe goed iemand is of welke fantastische KPI’s zijn gehaald. Het moet gaan over: wat heb je geleerd? Daar hebben andere landen het meeste aan.

Hoe groot is je team?
Ik heb bijna zeventig mensen in mijn team. Marketing is in elk bedrijf anders georganiseerd, maar mijn team is verantwoordelijk voor veel groei in de landen. Dat betekent dat we niet alleen merken bouwen, maar ook bestellingen moeten binnenkrijgen. We zijn verantwoordelijk voor commerciële groei en voor het balanceren van lokale relevantie. Daarbij spelen merk, prijs, promotie en eigenlijk de hele mix een rol.

Orders zijn dus een belangrijke marketing-KPI?
Ja, de belangrijkste KPI’s van mijn team zijn orders en customers. We kijken: hoeveel orders van customers/klanten waren er vorige maand en hoeveel moeten we volgende maand binnenhalen? Maar dat betekent niet dat we alleen naar transacties kijken. Soms zeggen wij tegen logistiek: investeer meer vanuit de P&L, want we willen in een bepaald gebied binnen dertig minuten kunnen bezorgen voordat wij harder op transactie gaan drukken. We hebben liever dat een consument een goede ervaring heeft dan dat iemand een uur wacht op een koude pizza. Marketing moet dus breder kijken dan alleen campagnes.

Hoe werk je samen met performance marketing en CRM?
Performance marketing en CRM zitten niet in mijn directe team, maar vallen wel binnen marketing. Dat zijn global teams met ongeveer honderd specialisten die op alle landen werken. Dat werkt heel goed. Als je één performance marketeer voor Spanje en Italië zou hebben, wordt die minder goed opgeleid dan wanneer diegene samenwerkt met honderd specialisten. Mensen krijgen betere training, leren van elkaar en kunnen elkaar opvangen. Tegelijkertijd moet mijn team hun taal spreken. Wij moeten hen goed kunnen briefen. Anders kijken specialisten alleen naar klikjes in hun systeem, terwijl wij misschien een heel andere businessdoelstelling hebben in het ene land dan in het andere.

Je hebt de organisatie van je teams aangepast. Waarom?
Toen ik hier begon, zaten alle landenteams in Amsterdam en zaten de specialisten vooral in Amsterdam en Londen. Dat werkte als marketingmachine heel goed. Maar we zagen ook dat teams langzaam de connectie met de markt verloren. We haalden mensen vaak lokaal binnen, het Spaanse team bestond bijvoorbeeld uit Spanjaarden die naar Amsterdam waren verhuisd, maar als je zo’n team niet blijft verversen, verlies je lokale nuance. Zeker omdat er tegenwoordig zoveel verandert.

Zoals?
Ongeveer een jaar geleden heb ik de strategische keuze gemaakt om vacatures bewust lokaal in de markten in te vullen in plaats van gecentraliseerd in Amsterdam. Iedereen die terug wilde naar de markt, hebben we ondersteund met een relocation package. Nu hebben we een betere balans. Gemiddeld zitten er per team minimaal twee mensen in de markt. Die zitten dicht op sales, kunnen mee naar gesprekken met restaurantpartners en zien sneller wat er lokaal op TikTok of in de cultuur gebeurt. Vanuit Amsterdam kun je dat deels volgen, maar lokaal vang je het eerder op. De consequentie is misschien dat over een paar jaar bijna iedereen uit mijn team lokaal zit. Dat is voor mij persoonlijk minder gezellig, maar voor het bedrijf is het beter.

Hoeveel vrijheid hebben lokale teams?
Relatief veel, maar binnen duidelijke kaders. De technologie is één geheel; daar is minder vrijheid. Maar in marketing werken we vanuit frameworks. Dat klinkt corporate, maar het betekent eigenlijk vrijheid binnen bepaalde kaders. Wat je wilt voorkomen, is dat teams aan het oranje gaan zitten, aan het logo of aan de basis van het merk. Maar ze moeten wel lokale ideeën kunnen aandragen. Aan het begin van het jaar spreken we af wat de doelstellingen zijn. Voor Oostenrijk kan dat bijvoorbeeld gaan over het aantal maandelijkse bestellende klanten. Als een team dan met een initiatief rond Eurovisie komt, kijken we naar de data en naar de doelstellingen.

Data is dus leidend?
Data is heel belangrijk, maar niet het enige. Voor mij begint het met duidelijke doelstellingen en prioriteiten. Daarbinnen kun je testen en leren. Mensen kunnen soms ook bluffen en zeggen: dit gaat zoveel extra orders opleveren. Gelukkig kunnen wij dat vrij goed testen. We kunnen iets live zetten en binnen één, twee of drie dagen zien wat het doet. Desnoods passen we het aan of trekken we de stekker eruit. Dat is het voordeel van een volledig digitaal platform. Je moet vooraf natuurlijk wel bespreken wat je precies wilt leren. Je kunt niet zomaar iets live zetten en achteraf zeggen: het was wel of niet oké.

We hebben geen dark kitchens

Wat heb je daarin zelf moeten afleren?
Na dertien jaar PepsiCo zat bij mij ingebakken dat je als senior directeur altijd eerst een beslissing moest nemen. Bij Just Eat Takeaway.com heb ik geleerd dat je ook kunt zeggen: dit is onze verwachting, laten we het gecontroleerd testen. Bij PepsiCo noemden we dat ook test & learn, maar hier is het echt test & learn. Je test iets zo klein dat je het morgen weer kunt uitzetten, maar wel weet of het effectief is.

Hoe belangrijk is cultuur in zo’n internationale marketingorganisatie?
Misschien nog belangrijker dan je vooraf denkt. Doelstellingen gaan over wat je moet behalen, maar cultuur gaat over hoe je dat samen doet. Een paar jaar geleden heb ik met het hele team een culture statement opgesteld. De kern daarvan is dat we een diverse groep marketeers zijn, verbonden door nieuwsgierigheid, compassie, strategische focus, datagedreven creativiteit, leren en crossfunctionele samenwerking. Als je dat samen op papier zet, spreek je af hoe je samenwerkt. Dat heeft mij veel meer geholpen dan ik had verwacht.

Je internationale achtergrond helpt daarbij?
Denk het wel. Ik heb vier jaar in Polen gewoond en acht jaar in Brussel, en veel op internationale scholen gezeten. Misschien heb ik daardoor bepaalde voelsprieten ontwikkeld voor internationale groepen. In mijn werk heb ik vaak countrymanagers of general managers aan de lijn die het niet eens zijn met een bepaalde beslissing. Dan moet je niet meteen verdedigen wat je hebt bedacht, maar eerst luisteren naar wat iemand dwarszit. Uiteindelijk hebben we allemaal dezelfde doelstelling, maar mensen zitten soms ook in hun eigen cocon. Als iets wat zij zelf hebben bedacht niet doorgaat, kan dat frustrerend zijn.

Ben je dan diplomatiek?
Ja, maar diplomatie is voor mij een lastig woord. Mijn vader is diplomaat geweest, dus ik heb daar soms een beetje een hekel aan, niet aan mijn vader, maar aan de traagheid van die wereld. Daarom ben ik ook het bedrijfsleven ingegaan. Met diplomatie bedoel ik vooral: luisteren en zoeken naar een oplossing. Niet eindeloos vertragen.

Hoe ga je om met concurrentiedruk?
Die verschilt enorm per land. In sommige landen zijn we nummer één, in andere nummer twee of drie. In Polen zijn er bijvoorbeeld meerdere spelers. Wat ik hier wel heb afgeleerd, is om te veel met de concurrent bezig te zijn. Natuurlijk moet je kijken wat concurrenten doen, maar we varen vooral vanuit onze eigen kracht en ons eigen plan.

Waar zit die kracht?
In de afgelopen jaren hebben we heel veel geïnvesteerd in merkbekendheid. Daar hebben we nog steeds profijt van, zeker in een impulscategorie. Als je honger hebt, of zelfs hangry bent, ga je niet in vijf apps kijken. Dan ga je naar je default. In veel landen hebben wij daarin een voorsprong. In Nederland nog meer, omdat we hier al sinds 2000 in de markt zijn. Die voorsprong komt door grote campagnes, maar ook door zichtbaarheid op straat, zoals de rugtassen van bezorgers en restaurants.

Geloof je sterker in merk dan in vouchers?
Ja. Vouchers kunnen werken, maar ik geloof heel sterk in merk. Juist in een impulsgedreven categorie is het essentieel dat je top of mind bent zodra iemand honger krijgt. Dan moet iemand aan ons denken in plaats van aan een concurrent. Uiteindelijk zijn wij een platform met restaurants en supermarkten en onze concurrenten ook. Dus hoe lokaler relevant je bent, hoe meer je top of mind bent en hoe sterker je merk is, daar ga je het mee winnen. Zeker nu AI veel processen gaat versnellen.

Maakt AI merk minder belangrijk?
Nee, eerder andersom. AI gaat veel dingen versnellen: van creatie tot processen. We gebruiken AI nu al bij het onboarden van restaurants en bezorgers. Dat kan daardoor veel sneller dan vroeger, toen veel nog handmatig ging. Maar een onderscheidend merk is iets wat AI niet zomaar vervangt. AI helpt ons als co-pilot en maakt alles sneller. Lokale relevantie, top of mind zijn en een sterk onderscheidend merk blijven essentieel. Daarmee ben je ook minder afhankelijk van alleen kortingen weggeven.

Is de Europese bezorgmarkt inmiddels volwassen?
De markt is zeker volwassener geworden. De eerste vijf jaar van mijn zeven jaar hier draaiden vooral om groei. Nu is de markt volwassen geworden, maar het gemak gaat niet meer weg. Mensen willen bijna de deur niet meer uit om boodschappen om de hoek te halen. Dat gedrag blijft en wordt alleen maar sterker. Daarom kan de markt nog steeds groeien.

Groeit Just Eat Takeaway.com ook buiten restaurants?
Ja. We gaan verder dan restaurants. Supermarkten worden belangrijker, maar ook andere producten. In Duitsland werken we bijvoorbeeld met MediaMarkt in Spanje bezorgen we boeken, in Engeland (lees)brillen op sterkte en in veel landen zien we groeiende vraag naar cadeaus zoals bloemen, chocolade. Beyond food wordt steeds groter. Daarnaast doen wij en anderen steeds meer aan last-mile delivery: bezorgen voor andere partijen. In Bulgarije hebben we bijvoorbeeld een pilot met Douglas. Als je online bij Douglas bestelt, kun je kiezen of je het over een paar dagen via de post wilt krijgen of vandaag via ons netwerk.

Welke andere innovaties zie je aankomen?
We zijn nog in de beginfase bezig met drone delivery in Ierland. In Zwitserland hebben we een robot laten rondrijden die bezorgde. Dat is waarschijnlijk schaalbaarder dan drone delivery. En in Londen testen we voice: dat je tegen je telefoon zegt dat je vanavond om zes uur pad thai wilt bestellen, waarna de telefoon terugvraagt of je die spicy wilt of niet. Daar gaat AI enorm bij helpen, vooral in personalisatie.

Hoever kan dat gaan?
Het gaat dan vooral om persoonlijke relevantie op grote schaal. Jij krijgt dan net iets anders aanbevolen dan ik. Daar zijn we best dichtbij. Als ik bijvoorbeeld altijd Pepsi bestel en ik vergeet dat een keer, kan de app vragen of ik die er nog bij wil. Of de app kan op basis van mijn bestelgedrag betere suggesties doen. Vroeger voelde personalisatie vaak een beetje eng, omdat het gebaseerd was op cookies en algemene informatie. Straks kan het veel relevanter worden, juist op basis van gedrag en context.

Wat wil je over vijf jaar hebben bereikt?
Wat ik nu echt interessant vind aan AI, is niet alleen dat het dingen versnelt, maar vooral die persoonlijke relevantie. Als ik daaraan kan bijdragen, ervan kan leren en het later ook bij andere merken kan toepassen, zou ik dat heel interessant vinden. Dan kun je echt een wereldspeler worden op een heel lokaal niveau. Het platform voelt dan alsof jouw lokale Thuisbezorgd precies weet wat bij jou past. Als de app bijvoorbeeld ziet dat ik ’s ochtends heb gesport, kan dat invloed hebben op wat ik te zien krijg. Of als de app weet dat ik laat ben en mijn dochters thuis zijn, kan die helpen om alvast hun favoriete pizza’s klaar te zetten voor half zeven. Dat gemak krijgt dan niet alleen een tandje erbij, maar wordt echt veel beter.

Gaat dat niet wat ver?
Ja, ik moet daar zelf ook nog best aan wennen. Maar ik denk dat je er bijna niet meer omheen kunt. De koudwatervrees verdwijnt waarschijnlijk snel als mensen ervaren welk gemak het oplevert. AI begrijpt misschien nog steeds niet volledig waarom mensen in Spanje liever met de familie koken met ingrediënten, dat is iets cultureels, maar AI kan wel helpen om gemak relevanter en persoonlijker te maken. Dat is de volgende stap.

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Dit interview is (in zijn geheel) gepubliceerd in MarketingTribune #06-2026. Neem nu een abonnement.