[column] Innovatie: wie durft nog te v-e-r-t-r-a-g-e-n?

Innoveren doe je zo (ongeveer)

Het (door)ontwikkelen van producten en diensten staat bij veel organisaties hoog op agenda - om relevant te blijven voor de doelgroep, waarde toe te voegen en zo de continuïteit van organisatie veilig te stellen. De manier waarop bedrijven een innovatieproces aanpakken, verschilt echter sterk.

Grosso modo zie je 3 aanvliegroutes:

Er is de ‘we-vinden-dit-gewoon-een-goed-idee’ route, waar ideeën ad hoc en intern/vanuit directie, R&D of andere afdelingen vrij random worden gepusht en op onderbuikgevoel op de markt worden gebracht. Soms wordt reversed-consumer research toegepast waarbij geprobeerd wordt het product aan een consumentenbehoefte te koppelen. Marktonderzoek vindt men vaak te duur en ook onzin en verkoopcijfers laten zien of het product al dan niet een succes is. Deze aanpak lijkt het meest voor te komen bij bedrijven die ergens tussen de de jaren ‘60 - ‘80 zijn opgericht. En meestal zijn ze blij: het werkt al jaren goed op deze manier, men heeft er grote successen mee geboekt en het gaat (financieel) ogenschijnlijk nog steeds voor de wind. Maar ook bij nieuwe start-ups zie je dat een product of dienst wordt ontwikkeld waarin het eigen enthousiasme de absolute boventoon voert.

Populair is de ‘dit-is-wat-de consument-wil’ route waarbij het consumentdenken is verankerd in het – al dan niet agile, of iets wat er op lijkt - ontwikkelen van producten en diensten. En ja, ook bedrijven als Apple vallen in dit ‘hokje’, al beweerde Steve Jobs ooit dat de klant hen niet kan helpen bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Aan de ‘klant centraal stellen’ valt binnen deze organisaties niet te tornen – het geeft houvast om onderbouwd te kunnen bewegen. In een ontwikkeltraject zie je meestal 3 momenten waarop inzichten worden opgehaald. Vooraf (onderzoek om de doelgroep te leren kennen, wensen, behoeften in kaart brengen, etc.), na ideation (om de ideeën/concepten aan te scherpen, verder vorm te geven en te valideren) en vlak voor of na lancering (om gebruikservaringen te meten en te kunnen optimaliseren).

Daarnaast kom je steeds vaker de ‘experimenteer-en-leer’ route tegen waarbij een klein team met beperkt budget in enkele sprints, in een tijdsbestek van enkele weken/dagen op basis van een consumer ‘pain’ of ‘probleem’ snel tot een MVP komt. De voorwaartse energie voelt prettig evenals het feit dat je direct met iets concreets aan de slag gaat. Vanuit de MVP wordt aan de hand van gebruikersinput geëxperimenteerd met optimalisaties totdat de optimale marktfit is bereikt. Sommige (grotere) organisaties kiezen ervoor om een team op een hippe startuplocatie buiten de eigen organisatie als een ‘Lean Startup’ te laten opereren.
 

Klacht en compliment

Wat werkt nu het beste? Moeten we nu allemaal over naar customer centricity? Of gaan we terug naar old school onderbuikgevoel? Bij elk van de aanvliegroutes kun je tenslotte kritische vragen stellen én complimenten uitdelen.

Bij het innoveren op basis van onderbuikgevoel kun je afvragen of het wel de meest effectieve methode is (hoog risico op failures in combinatie met grote investering). Daarbij hoor je creatieve/media/communicatiebureaus vaak klagen: ze hebben geen houvast / geen aanknopingspunten om op te sturen omdat betrouwbare (doelgroep)informatie ontbreekt. Aan de andere kant: wat een heerlijk lef om als organisatie ‘lekker’ te doen wat je zelf wilt!

Bij organisaties waar de consument centraal staat, loert het gevaar dat niet optimaal of onjuist gebruik wordt gemaakt van data. Zijn de interpretaties van wat een consument zegt naar wat een consument wil bijvoorbeeld wel de juiste? Is de uitvoering en opzet van het onderzoek betrouwbaar en valide? Of, nog kritischer, kun je überhaupt wel op consumenteninzichten varen of is het schijnzekerheid? Hoe je het ook wendt of keert, het is een compliment waard wanneer je als organisatie in ieder geval probeert om goed naar je klant te luisteren en hierop je aanbod bijstuurt.

Bij Lean Start-up zie je kritiek ontstaan op de snelheid waarmee beslissingen worden genomen en er ongemak in de organisaties ontstaat. Gaan we niet te snel? Het is ook voor velen even wennen dat je in weken iets neerzet waar je vroeger wellicht een jaar voor uit trok. Bovendien zie je soms dat deze ‘experimenteer-aanpak’ wordt toegepast op gebieden waar het experimenteren helemaal niet zo makkelijk gaat (denk aan financiële producten waar Legal en AFM bovenop zitten of fysieke producten met veel geavanceerde technische features). De Lean Startup is echter hot en heeft zijn succes al meermalen bewezen – en toegegeven, als je het van dichtbij ervaart, voelt het ook gewoon heel stoer.

 

Vertraging is de versneller van innovatie

Los van de ‘aanvliegroute’ die een organisatie kiest; in het (door)ontwikkelen van een concept/MVP wordt doorgaans veel tijd, geld en energie gestoken.

Het valt hierbij op dat wanneer aan het begin van een innovatietraject tijd wordt genomen om stil staan en van een afstand de organisatie en de context er omheen te bekijken en te analyseren, de vervolgstappen zoveel soepeler gaan. Tenslotte, wanneer je een poging doet om de organisatie en de wereld om je (organisatie) heen te duiden als eerste stap in het traject, vorm je een kennisfundament dat zorgt voor meer draagkracht binnen afdelingen en externe stakeholders, levert je een helder uitgangspunt voor discussies en een basis om gericht ideeën en oplossingen op te bouwen. Toch wordt deze stap vaak overgeslagen en kijken directie/teams er zelfs sceptisch tegenaan.

In een onderzoek van McKinzie uit 2018 wordt gesteld: “Most leadership theories continue to be based on – and most leaders still live and work on – the Newtonian world view where leaders strive to control and structure their challenges and guarantee outcomes. Engaging in a quick discussion and moving as fast as possible from A to B in a controlled and straight line fits this world view perfectly. But the Newtonian world view doesn’t align anymore to help tackle the challenges companies and their leaders face today.”

Juist door durven stil te staan, zorg je dat de weg erna met minder inspanning kan vervolgen en het betere oplossingen levert.

Een kennisfundament bevat een combinatie aan relevante informatie (die vaak al voorhanden is op verschillende plekken in de organisatie) waaruit insights / conclusies getrokken kunnen worden ten aanzien van de innovatiescope, een toekomstbeeld en kansgebieden voor innovatie. Minimale ingrediënten die je hiervoor nodig hebt:

• Inzichten/conclusies ten aanzien van de organisatie visie en innovatie-ambitie (goed om eventuele interne hobbels te zien – innoveren zonder heldere visie/ambitie is erg lastig)
• Een heldere definitie van je markt met inventarisatie van relevante spelers hierbinnen (check: ‘Hoe hangt de vlag er bij?’)
• Een heldere definitie van je (geambieerde) doelgroep (bijvoorbeeld op basis van persona’s), inzicht in hun ‘jobs to be done’, mogelijke ‘pains’ en ‘gains’.
• Een profiel van je huidige klanten, hun productervaringen, vragen en klachten (haal het net op uit reviews, klantenservice en, indien van toepassing, winkelvloer).
• Een inventarisatie van o.a. sociaal-maatschappelijke trends en technologische ontwikkelingen (websites als springwise.com, vakbladen en congressen helpen hierbij)

Betrek bij het ophalen van deze informatie niet alleen je eigen team, maar juist ook andere afdelingen/directieleden en externe stakeholders.

Breng deze informatie vervolgens samen en combineer inzichten om het ‘kennisfundament’ vorm te geven. Voorwaarde in de uitwerking is dat dit fundament in staat is interne teams/directieleden en extern stakeholders eenduidig te informeren én te inspireren.

Maak er dus geen saai strategisch document of een dik verslag van. Giet het bijvoorbeeld liever in vorm van een infographic of claim een ruimte en maak er een ‘war room’ van

Dit betekent dus wel: vertragen.