'Wij kopen evidence, geen inventory'

In gesprek met MarketingTribune vertelt hij hoe Heineken de impact op merkkracht én incrementele omzet meet en waarom vertrouwen tussen retailers en merken zo cruciaal is.

Er wordt veel over retailmedia gesproken, maar weinig open gedeeld. Hoe kijk jij daartegenaan?
‘Retailmedia’ is een onderwerp waar iedereen het over heeft, maar waar veel adverteerders nog voorzichtig in zijn. Sommige merken houden de kaarten tegen de borst, alsof je meteen je hele strategie weggeeft als je er iets over zegt. Terwijl ik juist denk: het helpt als we het gesprek normaliseren. Retailmedia wordt ook vaak onnodig ingewikkeld gemaakt. Je kunt best eerlijk vertellen waar je staat, wat je nog aan het leren bent en wat al goed werkt. Zonder met de vinger te wijzen, maar wél door te benoemen waar gevoeligheden of tekortkomingen zitten. En ja - ik vind dat je je daarin best kwetsbaar mag opstellen.

Veel merken worstelen nog met retailmedia. Herken je dat?
Zeker. Ik hoor vaak: ‘We krijgen een mediakaart van een retailer, we kunnen een banner kopen of een schapkop, maar er zit geen plan achter.’ En eerlijk gezegd: zo is retailmedia bij veel partijen ook begonnen. Dan voelt het als een lijstje opties met tarieven. De vraag is vooral: wat kopen we en wat levert het op?

Was retailmedia bij Heineken ook eerst vooral tactisch?
Ja. Retailmedia is trouwens niet nieuw. Het is geen nieuw kanaal in de kern - het vraagt alleen een andere manier van werken. Als je het benadert als ‘oude wijn in nieuwe zakken’, dus puur als een mediakaart die je tactisch inzet om sales een zetje te geven, dan blijft het resultaat beperkt. Dan blijft het een losse activiteit, in plaats van een onderdeel van een groter plan.

Wanneer veranderde die kijk bij jullie?
Ongeveer twee jaar geleden. Toen hebben we retailmedia niet meer gezien als alleen dat laatste stukje richting sales. We zijn het gaan behandelen als een geïntegreerd onderdeel van mediaplanning en zodra je het zo positioneert, krijgt het strategisch gewicht. Het wordt niet iets wat je ‘even’ doet in activatie, maar iets dat meeweegt in keuzes over merkbouw, kanaalstrategie en planning. Als je het goed wil spelen, moet je het spel ook anders organiseren.

Wat zorgde voor dat omslagpunt?
Het kanaal werd volwassener. Toen we ontdekten dat je retailmedia niet alleen voor conversie kunt inzetten, maar over de hele funnel, werd het interessant. Dus niet alleen aankoop, maar ook awareness en consideration. Toen viel het kwartje: dit is geen tactisch ‘koopje’, maar een strategisch middel dat je slim kunt verbinden met je totale mediakeuzes.

Retailmedia bestaat eigenlijk al lang…
Precies. Wobblers, vloerstickers en folderplaatsingen bestaan al zo lang als de weg naar Rome. En ook Allerhande van Albert Heijn is in feite retailmedia. Het verschil zit ’m niet in ‘dat het ineens bestaat’, maar in de rol die het nu kan spelen in het hele traject - van awareness tot aankoop. Daar is het belang echt toegenomen.

Hoe vertaalde die omslag zich intern? En is jouw rol toen ontstaan?
Nee, mijn rol bestond al, alleen zag die er vier jaar geleden anders uit. Toen lag mijn focus vooral op digitale salesmogelijkheden bij retailers - in Nederland, maar ook wereldwijd. We werkten met grote bricks & clicks retailers, zoals Walmart in de VS en Mexico, Tesco in het VK en Centraal-Europa, en GPA in Brazilië. Het doel was pragmatisch: zorgen dat we online minimaal hetzelfde marktaandeel haalden als in de fysieke winkel, en liefst meer.

Waar liep je tegenaan?
Vooral tegen schaal. Zelfs in de meest volwassen e-commercemarkten is het aandeel online boodschappen doen meestal tussen 5 en 10 procent, een uitzondering daargelaten. In landen als Ierland, België of Italië zit online boodschappen doen zelfs in single digits. Dat betekent dat veruit het grootste deel nog steeds in de traditionele P&L zit: in de fysieke winkel. Op een gegeven moment dacht ik: ik ben een relatief klein stukje business aan het optimaliseren, terwijl de echte impact mogelijk elders ligt. Ik wilde met iets bezig zijn dat meer effect op groei heeft.

Toen ben je gaan uitzoomen?
Ja. Ik ben gaan kijken: als e-commerce in verhouding beperkt blijft, welke waarde kun je dan nog méér uit onze retailpartnerships halen? Dat viel samen met wat er na covid gebeurde. Er kwam veel meer zichtbaarheid op digitale retailmedia-oplossingen. Je zag: hier ontstaat iets groots. Ik heb dat snel herkend en intern gezegd: als deze kans er ligt, moeten we hier iets mee. Deze beweging ging sneller dan eerdere digitaliseringsgolven in advertising.

Als je het goed wil spelen, moet je het spel ook anders organiseren

Maar Heineken was daar nog niet op ingericht?
Nee, we waren er niet klaar voor. Ik ben bewust blijven aankloppen bij het mediateam en zei: dit is een mediakanaal, geen salesinstrument. Als je retailmedia bij sales neerlegt, krijg je andere doelen, andere KPI’s en andere metingen. Dan wordt het lastig om het volwassen te maken als onderdeel van je totale mediabenadering.
En er zit nog iets onder: Wanneer media-investeringen via salescontracten worden afgesproken, worden ze onderdeel van bredere commerciële afspraken en vaste budgetstructuren. Dat is logisch vanuit salesperspectief, maar het betekent ook dat die budgetten minder flexibel inzetbaar zijn. Terwijl juist die wendbaarheid nodig is om mediabudgetten optimaal te sturen op effect, timing en kanaalkeuze. Daarom is het uiteindelijk slimmer om afspraken over retailmedia te organiseren binnen een mediadeal, in plaats van ze vast te leggen in een salescontract.

Jullie wilden retailmedia dus onder media brengen?
Ja, dat móést naar media om het structureel goed neer te zetten. Alleen, ons global media team had geen resources. Er was niet opeens een team dat dit erbij kon doen. Toen heb ik gezegd: als dát de bottleneck is, dan ren ik wel een stapje harder. Ik vond het belangrijk genoeg om het zelf te trekken. Zo is het gestart: organiseren, bewijzen dat het werkt, ook al was het formeel nog niet perfect ingericht.

Was dat omslagpunt overal tegelijk zichtbaar?
Nee. Elke markt verschilt enorm in volwassenheid. Wat je wel duidelijk zag - vooral vanuit de Amerika’s, met de VS voorop - is dat Amazon retailmedia echt op de kaart heeft gezet. Amazon was de aanjager. Daardoor veranderde er iets fundamenteels in hoe mediabudgetten werden belegd.

Maar elke markt heeft zijn eigen tempo…
Absoluut en dat geldt niet alleen voor landen en regio’s, maar ook intern. Onze organisaties zitten niet allemaal op hetzelfde niveau. Sommige teams zijn verder, andere beginnen net.

Dat maakt één wereldwijde aanpak moeilijk.
Precies. Je hebt standaardisatie nodig om schaal te brengen: vergelijken, opschalen, herhalen wat werkt. Maar je hebt ook vrijheid nodig, anders wordt het stroperig en verlies je snelheid. Dus we zoeken continu die balans. Dat spanningsveld is nooit ‘af’.

En nu?
Vanuit het Global Office in Amsterdam hebben we binnen media verantwoordelijkheid belegd. In landen zie je nog varianten. Heineken Nederland heeft recent besloten om alle retailmedia-activiteiten, die eerder verspreid zaten over trademarketing, shoppermarketing en deels sales, samen te brengen bij marketing, bij media. Dat zien we bij Heineken echt vanuit een driehoek: samen met retailers en ons mediabureau, waarbij we alle kennis en expertise samenbrengen.

Sebastiaan Berkvens

Waar zit volgens jou de grootste rem op groei?
Standaardisatie. Zonder standaardisatie kun je niet opschalen. Dat hoor je ook bij partijen als IAB, VIA en ISBA. We kunnen er niet meer omheen, maar op dit moment ontbreekt het nog te vaak.

De agenda wordt nu sterk door retailers bepaald. Waar schuurt dat?
Retailers bepalen vaak hun eigen spelregels. Dat snap ik, maar er zijn heel veel retailers, dus je speelt op veel borden met verschillende regels. Dat is bijna niet te doen. Daardoor ontbreekt uniformiteit en zonder uniformiteit kun je resultaten en werkwijzen niet goed vergelijken - en dus niet schalen.

Wat zie je gebeuren wanneer retailers eerst ‘hard op revenue’ sturen?
Dan wordt er fors geïnvesteerd in mediasales in een paar landen. Die teams kloppen vervolgens nóg harder bij merken aan: dit is het gouden ei, elke euro hier is beter dan tv, beter dan social, beter dan de concurrent. Dat leidde tot inflatie van beloftes die niet waargemaakt konden worden.

Leidde dat tot onbegrip tussen merken en retailers?
Ja, twee à drie jaar geleden wel. Retailers zeiden: dit is strategisch voor ons, preferred suppliers moeten meedoen. Wij zeiden: wij geloven er niet in zoals het nu wordt gepresenteerd. Jullie presenteren het als een ultiem mediaplatform en wij zien het vooral als conversietactiek, niet als onderdeel van strategische mediaplanning. Daar moesten we doorheen.

Hoe doorbrak je dat?
Ik heb tegen een internationale retailer gezegd: zo werkt het niet. Harder naar elkaar roepen leidt niet tot groei. Als we verder willen, moeten we eerst alles op tafel leggen - positief en negatief - en de frustratie eraf halen. Met een schone lei beginnen.
Daarna ging het over visie: wat is onze visie op retailmedia en die van de retailer? Waar staan we over drie, vijf of tien jaar? Als je dat gesprek voert, vind je elkaar op de lange termijn vrij snel. Daarna kun je praten over de weg ernaartoe: wat is er nodig aan beide kanten?

Dat is een ander gesprek dan een standaard onderhandeling.
Zeker en toen hebben we gezegd: kunnen we, los van de traditionele commerciële onderhandelingen, de opbouw van de retailmediasamenwerking daarvan loskoppelen? Dat is lastig, maar we hebben daar ja tegen gezegd. We zijn gaan werken aan een meerjarenplan: testen en leren, met duidelijke verwachtingen en KPI’s. Dat heb ik later ook bij andere retailers herhaald en dat werkt goed.

Zonder standaardisatie kun je niet opschalen

Wat is retailmedia volgens jou en waarom krijgt het nu zoveel aandacht?
Eigenlijk zie ik het als een ecosysteem. Iedereen hoort erbij: mediabureaus, creatieve bureaus, marktonderzoeksbureaus. Retailmedia raakt zowel merkdoelstellingen als verkoopdoelstellingen. Dat is de rode draad achter de aandacht die het nu krijgt.

Hoe bewaak je de balans tussen merkbouw en sales?
Voor mij zijn merkbouw en sales geen tegenpolen. Het zijn twee kanten van hetzelfde commerciële plan. Bij ons staat merkkracht centraal, omdat we geloven dat merkkracht uiteindelijk bepalend is voor sales. We zijn continu bezig onze merken te voeden. Soms krijgt merkbouw extra nadruk en verdwijnt sales iets naar de achtergrond. Maar merkbouw is cruciaal. Retailmedia moet daarom onderdeel zijn van een geïntegreerd plan. We beginnen bij inzichten: occasions, doelgroepen, de juiste momenten om te communiceren.

En retailmedia past daarin?
Retailmedia kan op meerdere momenten in de klantreis terugkomen. Ik probeer het zo plat mogelijk te slaan. Als ik kijk naar de KPI’s die voor ons bepalend zijn, dan zijn het er twee: merkkracht én incrementele sales. Welke verkoop had niet plaatsgevonden als we retailmedia niet hadden ingezet? Dat zijn de ankers waarop we sturen.

Veel blijft hangen op bereik en clicks. Hoe meet je incrementele sales écht?
Voor merkkracht werken we al jaren met Kantar. Zij meten Brand Power, onder andere op meaningfulness, differentiation en salience. In onze metingen zien we dat retailmedia, mits gecombineerd met andere mediavormen, echt een boost kan geven aan merkkracht - vooral op meaningfulness en differentiation. Dat zien we structureel, in verschillende continenten en bij verschillende retailers.

En de extra omzet?
Die laten we extern doormeten, bijvoorbeeld met partijen als Circana. We kijken naar de echte extra verkoop die causaal toe te schrijven is aan retailmediabudget. Niet alleen correlatie, maar causaliteit. Dat laten we bewust extern doen.

Retailers investeren steeds meer in eigen meetoplossingen. Hoe kijk jij naar die ontwikkeling?
Retailers hebben dashboards met metrics als new to brand of loyal shoppers. Sommige bieden merkmetingen aan via samenwerkingen met onderzoeksbureaus. Dat is prima. Maar de uitdaging is onafhankelijkheid. De slager keurt zijn eigen vlees. Dat geeft altijd retailer bias, al is het maar in de perceptie.

Leidde dat intern tot discussie?
Ja, zeker in combinatie met het verhaal dat bijna elke retailmedia-euro succesvol zou zijn. Dat geloof ik niet. Tegelijk vond ik het ook te makkelijk om dat als munitie te gebruiken en dan niets te doen.

Hoe hebben jullie dat vervolgens aangepakt?
We draaiden het om. Als we de data ter discussie stellen, toetsen we zelf onafhankelijk dezelfde campagnes. En, belangrijker, vooraf afspraken maken over methode en KPI’s. Die methode moet transparant zijn. Vaak zie je wel correlatie, maar geen causaliteit. Dan is de methode niet robuust genoeg.

Dat is dan van invloed op jullie investeringsbeslissingen.
Precies. Ik zeg wel eens: wij kopen evidence, geen inventory. Dat iets bestaat, betekent niet dat we er geld in stoppen. Laat zien dat het werkt, dan volgt budget vanzelf.

Jullie pleiten ook voor auditing.
Ja. Idealiter zou er een onafhankelijke retailmedia-auditingorganisatie moeten zijn. In andere sectoren is het normaal dat je cijfers laat auditen. Waarom hier niet? Zo’n partij kan bij de retailer kijken: is er gedaan wat is afgesproken? Zijn data robuust genoeg? Kunnen we instaan voor resultaten zoals die gepresenteerd worden - zonder dat fabrikanten in de data hoeven te kijken. Ik zie niet in waarom een retailer daar tegen zou zijn.

Toch is er koudwatervrees?
Ja, dat denk ik wel. Maar voor mij begint het bij vertrouwen. Je moet elkaar in de ogen kunnen kijken. Dan kun je best zeggen: prima dat jullie resultaten laten zien, maar wij willen extern toetsen. Dat begrijpt een retailer uiteindelijk ook.

Op lange termijn wil je dat structureler organiseren.
Klopt. Je wilt niet steeds opnieuw extra onderzoek hoeven doen. Dan kom je bij gezamenlijke methodiek of auditing die vertrouwen ondersteunt. Maar dat is een langere weg.

Welke rol moeten mediabureaus anders oppakken?
Iedereen moet stappen zetten richting volwassenheid: adverteerders, retailers, mediabureaus. Mediabureaus zijn vaak nog sterk gefocust op mediametrics en Brand Power. Dat is hun expertise. Maar ik daag ze uit meer begrip te ontwikkelen voor causaliteit. Als je retailmedia inzet voor merkbouw én sales, moet je beide kanten goed kunnen meten. CTR is niet heilig. Ik heb liever een lagere CTR met hogere verkoop dan andersom.

Wanneer is een aanbod interessant en wanneer niet?
Niet interessant als het alleen een gimmick is. Wij kijken naar drie criteria: Datakwaliteit: Voor planning, bijsturen en evaluatie. Zonder goede data kun je resultaten niet verifiëren en dan doen we niet mee. Omnichannel: Als iets in isolatie wordt aangeboden, leidt het tot versnippering. Wij kiezen liever minder initiatieven met meer impact dan losse flodders. Heldere wederzijdse verwachtingen: Als je vooraf niet kunt afspreken wat succes is, hoe je meet en wat iedereen verwacht, werkt het niet. We kopen bewijs, geen beloftes.

Ben je verrast door wat retailmedia kan doen?
Ja, positief door het synergie-effect. Ik geloofde dat retailmedia meerwaarde had voor sales én merkbouw, en dat hebben we onderbouwd. Maar het synergie-effect als onderdeel van een grotere campagne was groter dan ik verwachtte.

En minder positief?
Niet per se negatief, maar het is keihard werken. Ik begon met het idee: dat doen we er wel even bij, maar het vraagt enorm veel inzet. In alle markten, bij ons én bij retailers. Het is een teamsport. Als je het half doet, laat je veel potentie liggen.

Retailmedia raakt zowel merkdoelstellingen als verkoopdoelstellingen

Welke capabilities moeten jullie zelf opbouwen?
Geïntegreerd kunnen plannen en uitvoeren en dataliteracy: snappen welke data je gebruikt, hoe je inzichten ophaalt en vertaalt naar acties en doelstellingen. Begrijpen hoe je met cleanrooms werkt en creatie is enorm belangrijk. Een van de belangrijkste lessons learned is wel hoe groot het effect van creatie is binnen retailmedia.

Zijn jullie al ‘ver’?
We zijn zeker niet aan het einde van de reis. Maar als ik met andere merkfabrikanten praat, heb ik het gevoel dat we de afgelopen twee à tweeënhalf jaar een enorme stap vooruit hebben gezet. We lopen niet meer achter. Op onderdelen lopen we voorop, niet alleen in Nederland maar ook internationaal. Ik beperk dat wel tot grocery retailmedia: supermarkten, food aggregators en marketplaces voor boodschappen. In andere sectoren lopen ze verder. Beauty is bijvoorbeeld anders - andere marges, andere middelen. Maar de principes blijven hetzelfde.

Als je één misvatting over retailmedia mag wegnemen, welke is dat?
Dat retailmedia een salesdingetje is, een salestrucje. Als je daarin blijft hangen, mis je de relevantie en het potentieel. Een andere misvatting: dat retailmedia geen impact heeft op merkbeleving of merkbouw. Dat weten we inmiddels dat niet klopt. Of dat retailmedia alleen digitaal zou zijn. Ook niet waar. En dat het effect vooral in online conversie zou zitten. Het is meer en meer een volwaardig instrument in de mix van kanaalkeuzes.

Maar het gaat verder dan online.
Begin 2025 hebben we een onderzoek gedaan in zes, zeven markten met Kantar. We hebben gekeken naar ROPO: Research Online, Purchase Offline. We hadden verwachtingen, maar de impact was groter dan we dachten. Zeker voor onze categorie. Bier is voor veel mensen een low-interest product. Je wilt bier, kijkt naar een paar merken en prijs. Zelfs in die categorie zagen we dat ROPO significant groot is. Dat was voor mij een kantelpunt in gesprekken met marketing- en salesdirecteuren. Retailmedia beïnvloedt dus ook wat er in de fysieke winkel gebeurt. En daar zit de massa, daar zit het grootste deel van de P&L.

Dat maakt retailmedia direct relevant voor commerciële leiders.
Precies. Eerder werd er vriendelijk geknikt: interessant, belangrijk, het gaat groeien. Maar 85, 95 of 97% van de business komt uit de winkel. Nu kun je zeggen: die 95% kun je beïnvloeden. Als je daar een half of 1% marktaandeel wint, verandert het gesprek meteen.

Waar staan jullie over drie jaar?
Als het aan mij ligt, bestaat deze functie dan niet meer. Dan is retailmedia gewoon geïntegreerd in marketing en mediaplanning. Toen ik bij Heineken begon rond 2010 hadden we Hyves nog en was Facebook een belofte. Ik wilde toen een socialmediamanager aannemen, dat mocht niet. Uiteindelijk heb ik iemand binnengekregen onder de noemer ‘webcare’, puur om social media te kunnen omarmen. Dat laat zien hoe zulke bewegingen gaan. Ik zie parallellen met retailmedia. Alleen gaat het nu sneller. Over een paar jaar is retailmedia geen eiland meer, maar volledig geïntegreerd in merk- en mediaplanning.

Tekst Kel Koenen | Fotografie Ever Ever Photography

Dit interview is (in zijn geheel) gepubliceerd in MarketingTribune #02-2026. Neem nu een abonnement