De vergeten laag van klantbeleving

In De Derde Ring beschrijven Stephan van Slooten en Rien Brus hoe vrijwel iedere organisatie een braakliggend terrein in zichzelf meedraagt: een domein dat niet over techniek of proces gaat, maar over betekenis, verbinding en emotionele waarde. Het is de ruimte waar klanten fan worden, medewerkers trots ontlenen en purpose ophoudt een zin in een jaarverslag te zijn. Juist dat ‘onontgonnen ecosysteem’ blijkt structureel onderbenut. Voor Van Slooten begon dat inzicht niet bij bestuurstafels, maar bij product owners. ‘Als je vraagt wat hun product is, noemen ze meestal een applicatie of systeem. Soms komt er nog wat communicatie of proces bij. En daar stopt het.’ Terwijl daar volgens hem juist een hele laag ontbreekt: de emotionele en relationele betekenis van wat je als organisatie doet. ‘Dat is die derde ring: de verbinding met je doelgroep. Wat het voor mensen betekent.’

Structureel patroon
Die derde ring wordt vaak als vaag gezien, maar is volgens Van Slooten juist uiterst concreet. ‘Met alle CX- en technologische ontwikkelingen van de afgelopen twintig jaar realiseren veel professionals zich ineens: dit domein heb ik nooit echt gezien. Het is er wel, maar het blijft een blinde vlek.’ Niet alleen voor productowners, maar ook voor veel CX-professionals. Brus ziet daar een structureel patroon achter. Het vakgebied is volwassen geworden - met AI, journey mapping en datagedreven optimalisatie - maar bleef gevangen in dezelfde logica. ‘We zijn steeds beter geworden in het verbeteren van processen, maar verwarren klantbeleving met frictieloosheid. Easy, fast, frictionless.’ Terwijl beleving volgens hem over iets anders gaat: ‘Niet over “time well saved”, maar over “time well spent”. Over betekenis en verbinding. Dat is een andere valuta van waarde.’

Organisaties optimaliseren vooral wat klanten het minst belangrijk vinden

Het model van drie ringen maakt dat spanningsveld zichtbaar. Organisaties denken van binnen naar buiten: eerst product en proces op orde, daarna misschien aandacht voor beleving. Klanten ervaren het precies andersom. ‘De derde ring is waar zij beginnen’, zegt Brus. ‘Het product is een hygiënefactor. Zelden de reden waarom je fan bent.’ Dat blijkt ook uit een simpele oefening die hij vaak doet: noem een organisatie waar je fan van bent, en waarom. ‘In negen van de tien gevallen gaat het over hoe je je daar voelt, niet over het product. Pas daarna komt: “ja, het werkt ook gewoon goed”. Organisaties investeren dan in zaken die voor klanten niet doorslaggevend zijn; gewoon een vorm van verspilling.’

Innovatiedomein
Zodra je die derde ring serieus neemt, verandert ook de definitie van je product, merkt Van Slooten. In Groningen, bij het herstel na aardbevingen, verschoof het perspectief van losse regelingen naar de totale ervaring van bewoners. ‘Vanaf het eerste contact tot het moment dat er weer vertrouwen en toekomstperspectief ontstaat - dát werd ineens het product.’ Dat inzicht had directe impact op prioriteiten en samenwerking. In de zorg zie je hetzelfde. ‘Is het product de operatie, de behandeling, de informatie - of de hele reis van iemand die kwaliteit van leven verliest en weer terugwint?’ Wie die reis als het product ziet, opent een nieuw innovatiedomein: niet alleen technologisch, maar ook moreel en relationeel.

Wie alleen frictie wegneemt, bouwt geen fans

Daar wringt het: organisaties zoeken oplossingen reflexmatig in apps, processen en systemen, terwijl purpose juist in die derde ring wordt waargemaakt. Van Slooten wijst op Nike: hun missie zit niet in betere schoenen, maar in mensen helpen zich atleet te voelen - op hun eigen niveau. ‘Toch wordt de relatie na aankoop vaak weer puur transactioneel.’

Ratrace
Volgens Brus komt dat omdat betekenis wordt geoutsourcet naar marketing en sponsoring. ‘Dan sponsor je iets moois, maar in de dagelijkse klantbeleving voel je er weinig van terug. Het staat los van wat mensen echt meemaken.’ Dat verklaart waarom ‘de klant centraal’ al decennia een mantra is zonder grote doorbraak. Organisaties blijven optimaliseren binnen hun bestaande kader. ‘Ze werken keihard’, zegt Van Slooten, ‘maar vooral aan dingen waarvoor ze weinig waardering krijgen.’ Medewerkers raken gefrustreerd, klanten blijven onverschillig. De uitweg ligt volgens hen niet in méér doen, maar in anders kiezen waar je impact maakt. Brus: ‘Veel organisaties zitten in een ratrace met hun concurrenten: sneller, goedkoper, efficiënter. Maar de vraag is: ben je vooral bezig voor je klant, of vooral voor je concurrent?’ Van Slooten voegt daaraan toe dat je met een fractie van je ontwikkelbudget disproportionele impact kunt hebben op hoe mensen je ervaren.

De grootste waarde zit niet in technologie, maar in betekenis

Eigen realiteit
Een hardnekkige blokkade is het idee van ‘eerst de basis op orde’. Maar wat is die basis eigenlijk? Zo foutloos mogelijk  pereren is noodzakelijk, zegt Van Slooten, maar het vervult geen emotionele basisbehoeften. ‘Alsof je je relatie thuis wil verbeteren door eerst het vaatwasbeleid te optimaliseren.’ Wat helpt, is organisaties hun eigen realiteit laten zien. Brus gebruikt daarvoor de belevingspiramide: waar gaat je tijd, geld en aandacht naartoe? ‘Dan zie je vaak dat bijna alles naar de onderste lagen functionele gaat, terwijl loyaliteit en echte waarde juist bovenin ontstaat.’

Voor echte beweging is leiderschap nodig. CX-teams kunnen meestal alleen aan ring twee sleutelen; ring drie vraagt om strategie, cultuur en besturing. Daarom richten ze zich nadrukkelijk op bestuurders. Niet om iedereen te overtuigen, maar vooral de grote middengroep: mensen die best willen, maar willen weten hoe. De derde ring is daarbij niet het nieuwe doel, zegt Van Slooten, maar de oplossing: het ecosysteem waarin je belofte daadwerkelijk voelbaar wordt. Of zoals Brus het samenvat: ‘Als mensen met kennis en creativiteit hun werk zo organiseren dat het de wereld een beetje meer verbonden en betekenis mooier maakt, dan creëren we echte waarde. Als dit boek daaraan bijdraagt, is het geslaagd.’