Waarom Wouter wel bij AH het verschil kan maken

De Ahold-topman weet heel goed waarom hij de directeur New Markets & Specialty Stores geroepen heeft tot het meest prestigieuze ambt binnen het concern. Dat hij daarvoor zijn kroonprins de deur heeft moeten wijzen, zal ongetwijfeld pijn hebben gedaan.

Van der Laan is every inch een professioneel met blauw bloed in zijn aderen. Hij is naar mijn smaak echter niet de juiste man om Albert Heijn weer het warme familiegevoel te bezorgen dat het bedrijf zo lang heeft ontbeerd. Hij was wel degene die na de succesvolle herpositionering in 2004 het reclametypetje meneer Van Dalen introduceerde bij het Nederlandse publiek. In een interview dat ik met hem twee jaar geleden voor het boek ‘Dutch Retail Brands’ had, verklaarde hij: ‘Supermarkten zijn bedrijven met hart en ziel.’ De spijker op z’n kop. Precies dat heeft hij niet waar kunnen maken. Jumbo wordt gezien als een supermarkt met hart en ziel.

De gewezen fictieve supermarktmanager van de tv-spotjes was alles wat de echte baas niet wist over te brengen op zijn mensen: aaibaar, warm, knuffelbeer, teamspeler, communicatief, vrolijk, in voor een geintje en benaderbaar. De Zaanse grootgrutter is een super strak geleid bedrijf, waar operational excellence en behoud van marktaandeel leidend zijn. In hetzelfde interview ontvouwde Van der Laan een jaar voor de introductie van ‘Mijn Bonuskaart’ de strategie om de loyaliteit van klanten te verhogen.


Eigentijdse AH

Wat blijkt in de praktijk? De ‘persoonlijke bonuskaartaanbiedingen’ en ‘exclusieve deals’ zijn alleen op productartikel niveau afgestemd op mijn koopgedrag. Het is zeer de vraag of Albert Heijn echt met mij als klant een relatie wil. Ze blijven draaien aan de prijsknop. Geen wonder dat Dick Boer bij de mislukte prijsoorlog in het najaar van 2013 Van der Laan publiekelijk de les las: 'Als prijs de enige kant is die je belicht, dan is dat niet goed. Met alleen de focus op prijs winnen we de strijd niet. […] onze medewerkers zullen nog een extra stapje moeten zetten om de klanten welkom te heten.' Een half jaar eerder had toenmalig commercieel directeur Alfred Levi al een voorzet gegeven. ‘Diep in ons hart houden we allemaal van de klant. Maar dat wordt af en toe overschaduwd door het gevoel dat in onze winkels vooral efficiënt werken centraal staat en er relatief weinig tijd is voor de klant. Met een klein beetje meer warmte, persoonlijke touch, passie voor het product en liefde voor de klant maak je een heel groot verschil.’ Levi is het niet gelukt om de zakelijke, op cijfers gestuurde bedrijfscultuur, te veranderen. De eer is nu aan zijn collega Wouter Kolk.

In 2012 verklaarde hij in een interview in Forum van VNO-NCW graag ontregeld te worden. ‘Ik zoek dat wel op, ja. Dat is spannend. Als me iets overkomt dat ik niet zag aankomen, merk ik tenminste dat ik leef. Ik houd er enorm van om bijna het gevoel te hebben alsof ik iets stouts aan het doen ben. Om mezelf uit een comfortabele positie te halen.’

Zijn leiderschapsstijl is een verademing voor de Zaanse scherpslijpers. ‘Ideeën ontstaan bij mij tijdens gesprekken. Dan pak ik een schetsboek, teken het voor mezelf zo’n beetje uit en ga er weer verder over brainstormen. Ik lanceer liever de 80 procentversie om met anderen samen die laatste 20 procent te bedenken, dan mezelf op te sluiten in een kamertje. Ook omdat ik erin geloof dat het idee zo alleen maar beter wordt. Ik ben geen autoritaire baas. Niemand zegt u tegen me in het bedrijf. Ik denk dat ik zo een omgeving kan creëren waarin ‘de waarheid’ wordt gezegd.
Ik denk dat het belangrijk is te laten zien: ik ben niet perfect, ik ben ook maar een mens. Dat er een sfeer is waarin je je veilig genoeg voelt om te zeggen wat je denkt. Dat doe ik naar mijn medewerkers toe en andersom verwacht ik dat ook. Daar kun je alleen maar van groeien.’

Kolk sprak ik ook voor ‘Dutch Retail Brands’ over WE. Toen hij na zijn carrière bij Ahold begon bij de modeketen, legde hij een verzoek neer bij de eigenaar: ‘Geef mij 100 dagen de tijd en dan kom ik terug met observaties, klantenonderzoek en een plan van aanpak met ambitie en de stip op de horizon.’ Ik weet zeker dat hij nu dat ook heeft gezegd tegen Dick Boer. De komende maanden zal Wouter door het hele land daar zijn waar de klant is. ‘Ik wil heel graag dat de dialoog in de winkel plaatsvindt. Dat is de toekomst van retail’. Hij zal luisteren naar wat zijn mensen hebben te vertellen en werken aan een plan om het Albert Heijn merk weer te laden. De missie ‘Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar’ moet betekenis krijgen. Ja, hij zal ook met de muitende franchisenemers moeten praten. Kolk zal ze met zijn kenmerkende charme en ontwapenende openheid tegemoet treden.

Het is natuurlijk heel verleidelijk om de nieuwe baas allerlei tips te geven. Het lijkt me veel beter als hij tijdens zijn 100 dagen het boek ‘De verzoening’ van Hank Heijn er bij pakt. Daarin staat een veelzeggende passage die een beter begrip geeft van het fundament van de grootgrutter. Oprichter Albert Heijn heeft ooit een personeelshandboek opgesteld, omdat werknemers door de familie Heijn werden beschouwd als het belangrijkste kapitaal.

De regels die de pater familias heeft opgesteld, gelden nog steeds. Een greep:
- Denk nooit dat je onmisbaar bent - We hebben allen onze moeilijkheden, maar nu half zoveel als wij denken - Om leider te kunnen worden moet men eerst getoond hebben geleid te kunnen worden - Heb het nooit te druk om beleefd te zijn - Wij stijgen of vallen door onze manieren - Geef niet af op artikelen van concurrenten - Geef u evenveel moeite uw klanten te houden, als u zich gaf om ze te krijgen - Het geheim van het leven is elkaar goed te begrijpen.

De grootste uitdaging voor Wouter Kolk en zijn team is om van Albert Heijn weer een ‘familiebedrijf’ te maken. Ik wens hem daarbij veel wijsheid, bezieling en overtuigingskracht.

Rupert Parker Brady


Wouter Kolk in actie