V&D: wat er mis ging

De V&D opent zijn deuren in 1887 als de Amsterdamse zakenmannen Willem Vroom en Anton Dreesmann gaan samenwerken. Ze werken vanuit de gedachte 'vaste, lage prijzen' zo hoeven klanten nooit meer te onderhandelen. Tot begin jaren negentig van de vorige eeuw zette het succes door. In 1991 kan een reorganisatie echter niet voorkomen worden. De opvolgers van Willem en Anton zitten in financiële problemen en kunnen niet voldoen aan betalingsverplichtingen. In de afgelopen 24 jaar werden meerdere pogingen gedaan om het warenhuis te redden door middel van fusies en overnames.

Blijven steken in de jaren tachtig
De V&D heeft een probleem als het gaat om zijn fysieke locaties; dure en grote panden in de drukste winkelstraten. De huren gingen door de jaren heen door het plafond en zo gingen de prijzen ook omhoog. Er bleef niks over van de oorspronkelijke filosofie 'vaste, lage prijzen'. Tel daar de overnames en fusies bij op en het is begrijpelijk dat er geen hart, geen identiteit meer over is.

Het warenhuis houdt niet meer vast aan de oorspronkelijke waarden en gaat niet mee met zijn tijd. Het is ergens in de jaren tachtig, de laatste succesvolle jaren, blijven steken. Dat uit zich ook in de focus op producten. Klanten worden op de koop toe genomen. Er wordt bijna geen service geboden en dat is ook lastig in een winkel met meer kassa's dan personeel. Datzelfde geldt voor de webshop, die pas in 2008 werd opgezet. In de webshop weet de consument door de overkill aan producten niet meer wat hij/zij moet kiezen.

Wat moet veranderen
Het concern is gered van een faillissement, maar als er niets verandert, dan zal de kans groot zijn dat ze over een aantal maanden alsnog bankroet zijn. Om te beginnen zal het warenhuis moeten nadenken over hun bestaansrecht. Vaste, lage prijzen? Daarmee gaat V&D het niet redden, want dat gaat niet meer op. Dus waarmee kan de V&D het wel redden?

Een sterke integratie tussen off- én online zal een onderdeel moeten worden van die nieuwe koers. Alleen dan zullen ze aansluiting vinden bij een doelgroep die online actief is én het ziet zitten om naar de stad te komen. Dat online en offline elkaar niet kannibaliseren maar versterken zie je bijvoorbeeld bij Coolblue. Zij hadden oorspronkelijk alleen een webshop, maar klanten vroegen om service en advies. Dat bieden ze nu in de vijf fysieke winkels die ze geopend hebben.

Personalisatie
Specialisatie zorgt daarbij voor focus op klantsegmenten en productaanbod. Door zich te richten op een kleinere gedefinieerde doelgroep kunnen ze hun marketingactiviteiten specifieker maken. Neem bijvoorbeeld de website: persoonlijkere content, zelfs op het doelgroepsniveau, zal meer conversie opleveren. De kennis die je online deelt, kun je offline ook meegeven aan je medewerkers. Als je een focus hebt op een beperkte reeks producten, maak je het voor je personeel tenslotte ook makkelijker.

Al met al een flinke uitdaging voor de V&D-top. Ze hebben al laten weten dat ze een omnichannel strategie gaan opzetten. Alleen hoop ik dat het niet bij een mooi woord blijft, maar dat ze iedereen in de organisatie weten mee te nemen. De ziel van het organisatie moet nieuw leven in geblazen worden, zodat ze ook weten waarom ze het doen. Als ze de winkels ‘slechts’ open willen houden, dan is het nu al gedoemd te mislukken en zal ook de V&D uit ons straatbeeld verdwijnen.

Door Jeroen Staehle, marketingmanager bij EPiServer Benelux

Lees het laatste nieuws en visies over V&D op MarketingTribunes platform Food&Retail: 
[Update] Hoera: V&D opent filiaal in Uden
Het warenhuis is springlevend
V&D Quo Vadis?
V&D overlegt toch verder met winkelverhuurders
'V&D zinspeelt op faillissement'