DOSSIER UURTJE FACTUURTJE 'Het was wild west met bizarre tarieven'

Als CMO voor een aantal grote retailers kent Repko ze goed, de bureaus. Terugkijkend ziet hij een ‘knip’ in de tarieven van bureaus, ruwweg tijdens de financiële crisis, zeg rond 2013 of 2014. ‘De tariefstellingen waren bizar hoog, uurtarieven tot meer dan 250 euro per uur. Maar niet alleen hoge uurtarieven, er werden ook heel veel uren gefactureerd. In 2013 of 2014 was er een kantelmoment. Na die tijd is alles veel meer no-nonsense, je krijgt veel meer waar voor je geld.’
Daar staat ook een keerzijde tegenover, volgens Repko. ‘De waardering voor topcreativiteit lijkt afgenomen, er is veel meer prijsdruk. Vroeger mocht het geld kosten, nu moet alles sneller en wordt er veel meer naar kosten gekeken. Een 7- is ook goed. Er is bij retailers veel prijsdruk, dus overal wordt geschrapt, ook op marketing.’
De tijd van tot in de hemel reikende marketingbudgetten lijkt voorbij. ‘Stel dat een retailer een nieuw retailconcept wilde neerzetten, dat kostte indertijd al snel 2, 3 of zelfs 4 ton. Dat werd dan in een heleboel stappen uitgewerkt. De Hema-campagne Met liefde gemaakt uit 2008 bijvoorbeeld is door meerdere bureaus gemaakt en kostte destijds zo’n 150.000 euro. Nu moet alles 50 procent korter, sneller en met minder iteraties. Allerlei details, die te maken hebben met bijvoorbeeld een nieuw retaildesignconcept, worden niet meer uitgewerkt door de bureaus, maar door de architect of de bouwer, terwijl dat dingen zijn die bureaus graag willen uitwerken, want dan kunnen ze meer uren schrijven én ze hebben meer controle over het eindproduct. Vroeger ging er veel geld naar het bureau en dat leverde een turnkey product op. Nu hebben sommige retailers bijvoorbeeld een eigen studio, waardoor men zelf de productie kan draaien. Dat is vanuit hun oogpunt veel efficiënter.’
‘Bij een merkcampagne zijn media de grootste kostenpost. Een kwart van de kosten, voor alles behalve media, is wat mij betreft het maximum, maar liefst veel minder. Dan heb je het over consultancy, overuren en out-of-pocketkosten.’

Strategie
Repko is er geen voorstander van om een bureau de hele strategie te laten bedenken. ‘Het is toch vreemd om de strategie bij een bureau neer te leggen, dat kun je toch zelf? Ik vind dat een retailer of adverteerder al een vrij uitgesproken strategie moet hebben: dít is wie we willen zijn, dát is ons punt op de horizon. Dat mag nog wel abstract zijn, dat moet je verder visualiseren. Het is een kader voor de agency, de basis om verder uit te werken. Later kies je dan, in samenspraak met de bureaus, de specifieke uitwerking, zoals de mediakanalen die je gaat gebruiken. Ik ben een voorstander van 360°-denken en het optellen van alle media. Ik doe liever een paar dingen goed dan heel veel dingen maar half.’
Om consistent uit te dragen wat je bent, is het volgens Repko belangrijk niet teveel te wisselen van agency. ‘Je moet niet meteen afhaken bij een fout, maar naar jezelf kijken. Ben ik wel duidelijk genoeg geweest?’ Bovendien kost wisselen tijd en geld, zowel bij de opdrachtgever als bij het bureau. ‘Als opdrachtgever heb je zelf al een idee op basis van de portfolio van een agency. Het is veel huiswerk vanuit de retailer en het kost de agency kapitaal. Wat mij betreft is betalen voor een pitch dan ook prima.’

Budget
Uiteindelijk draait marketing, plat gezegd, om geld, maar waar hebben we het dan over? Repko: ‘In mijn ervaring is het budget bij retailers fixed. Je hebt het dan over een percentage van de – netto - omzet. Voor retailers heb je het dan over 2, 3, soms 4 procent marketing share. In sommige gevallen - bij luxeproducten zoals fashion, horloges of dure auto’s, producten met veel marge - loopt dat op tot ver boven de 5 procent. Ik heb ook wel 1 procent of zelfs minder meegemaakt, dat is het andere uiterste. Wel heel knap als je daar iets mee kunt bereiken.’
‘Packaging en 3D zijn niet in zo’n budget inbegrepen. Idealiter zit performancemarketing er ook niet bij. In principe is het budget voor performancemarketing open ended, dat budget moet zichzelf snel terugverdienen. Niet alles in performancemarketing is direct meetbaar. Google Shopping is heel duidelijk, maar met name directe omzet uit social ads is veel minder goed door te meten.’

Partners in crime
Wat misschien wel net zo belangrijk is als geld: de CEO moet het zien zitten. ‘Als marketingdirecteur moet je je continu verdedigen. Als de CEO zegt “Ik heb er nog eens over nagedacht” of “Mijn man/vrouw zei gisteravond…” gaat het niet lukken. Het is belangrijk de CEO in je eigen kamp te trekken, hem partner in crime te maken. Dan wordt de campagne ONZE campagne. Het is ook belangrijk te blijven overleggen met alle bloedgroepen, zowel binnen je eigen organisatie als bij de bureaus waarmee je werkt. Je bent als marketingdirecteur een dirigent die iedereen in het orkest moet meenemen.’

Dit artikel is onderdeel van ons Dossier Uurtje Factuurtje en verscheen eerder in MarketingTribune 05, 2023.
Lees ook: Onder het miljoen doe je niet mee aan het grote marketingspel