[column] Toekomstbestendig verdienmodel: zo doe je dat

Veelal keken organisaties niet naar de impact van nieuwe technologieën. Zoals bijvoorbeeld de verschuiving naar online, het wegvallen van kanalen en tussenstappen door de opkomst van digitalisering en platformen. Die laatste twee bieden kansen voor organisaties, maar er zijn ook bedreigingen.

Koffie en scheren

In het verleden waren er ook al organisaties die nadachten over nieuwe verdienmodellen. Denk aan de scheermesjes van Gillette of aan de Nespresso koffiemachine met eigen Nespresso capsules. In geval van het scheermesje en houder spreken we over Razor and Blade. Je kunt het basisproduct vaak kopen tegen een lage prijs, maar de aanverwante verbruiksartikelen zijn hoger in prijs. Veelal zijn de producten (houder en scheermes) aan elkaar gekoppeld om het effect van het totaalproduct te verkrijgen. Een ander mooi voorbeeld is Nespresso, dat het Razor and Blade model combineert met de Lock-in strategie. Als je een Nespresso koffiemachine koopt, ben je ook gebonden aan de capsules van Nespresso. Dus stapt je niet snel over naar een ander type koffiemachine.

Impact

In de praktijk zien we dat digitalisering al veel impact heeft op traditionele businessmodellen. De snelheid en de vorm van digitalisering verschilt daarbij wel per sector. Kijk naar een groot aantal sectoren, zoals de financiële dienstverlening, de muziekbranche, de reisbranche, de makelaardij, waar verdienmodellen onder druk staan. Steeds meer ‘laag waarde toegevoegde activiteiten’ zullen worden geautomatiseerd. Dat betekent vaak een hogere vorm van efficiency en in de slechtste gevallen ook lagere volumes en prijzen. Een ander mooi voorbeeld is de verdergaande platformvorming. Denk bijvoorbeeld aan marktplaats.nl, eBay, Ticketswap en Autoscout. Hierbij fungeren platforms als digitaal kanaal, in het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. In veel gevallen beschikken de platforms zelf niet over de producten, maar genereren zij inkomsten op basis van advertenties en verkoopcommissies. Daarbij worden ook kosten vermeden, zoals inkoop, opslag en vervoer van producten. Vanuit de gedachten van de waardeketen van Porter (1985), worden een aantal primaire activiteiten aangetast of veranderd (inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek etc).

Waardeketen Porter (1985)

Tips om zelf te kijken naar nieuwe verdienmodellen

1.           Kijk naar de toepassingsmogelijkheden van nieuwe technologieën. Wat kan digitalisering of platformvorming voor jouw organisatie aan mogelijkheden bieden?

2.           Kijk naar andere branches om ervan te leren. Elke organisatie kan zelf weer nieuwe ideeën opdoen door te kijken naar hoe andere branches hun verdienmodellen toepassen.

3.           Verlaag drempels. Denk bijvoorbeeld aan andere type prijsmodellen, zoals een abonnementsmodel, prestatie gedreven contracten of laten betalen op basis van gebruik.

4.           Verdiep je echt goed in de ‘Customer Journey’. Waar en op welke plekken kun je als organisatie nog meer waarde creëren voor klanten? 

5.           Kijk naar mogelijkheden voor prijsdifferentiatie als het gaat om verschillende klantbedieningsconcepten. Hierbij is het belangrijk om te kijken naar de behoeften van verschillende klantdoelgroepen en waar zij echt voor willen betalen.

6.           Bepaal de prijsstelling op basis van inzichten uit verschillende perspectieven, zoals marktonderzoek, klantonderzoek, concurrentieonderzoek en ook op basis van de kennis uit de eigen organisatie.

7.           Tot slot: durf vernieuwend te denken.

Conclusie: blijf je verdienmodel vernieuwen.

Een goed verdienmodel blijft hoe dan ook een cruciaal onderdeel van een businessmodel. Maar zoals ze zeggen: er leiden meerdere wegen naar Rome. Zo zijn er ook meerdere manieren om inkomsten te genereren. Geef jezelf de kans om waardevol te zijn en vooral om waardevol te blijven.