[column] Strategisch denken voor marketeers (3)

‘Waarom heb je jouw doel nog niet gerealiseerd?’ Dat is dé centrale vraag bij strategisch denken. Het is de meest confronterende vraag van onze GOALS-methodiek, stap 2 ‘Obstacle’, maar tegelijkertijd ook de meest constructieve. Want zodra je weet wat je tegenhoudt, kun je op zoek naar de oplossing die je weer vooruithelpt.

Om vooruit te komen moet je weten wat je tegenhoudt

De 5 stappen van GOALS

1. Goal:         Wat is het motiverende doel?
2. Obstacle: Wat is het aanwezig obstakel?
3. Approach: Wat is de gewenste aanpak?
4. Learning:   Wat is de opgedane kennis?
5. Structure: Wat is de noodzakelijke structuur?

‘Waarom niet?’

In mijn vorige blog over strategisch denken voor marketeers heb ik je laten zien hoe je een motiverend marketingdoel kunt definiëren, dat is de eerste stap van onze GOALS-methodiek. Dit doel is een gewenst toekomstbeeld dat nog niet is gerealiseerd. De logische volgende vraag die je jezelf moet stellen bij strategisch denken is waarom je dit doel nog niet gerealiseerd hebt. Deze vraag klinkt eenvoudig, het antwoord is dat helaas zelden. Toch is het de meest essentiële vraag die je jezelf moet stellen om tot een duurzame oplossing te komen in plaats van een ‘waarschijnlijke mogelijkheid’.

Denken in problemen is moeilijk omdat onze hersenen zijn geconditioneerd om direct in oplossingen te denken.

Dat is in de loop der jaren onderdeel van ons overlevingsmechanisme geworden. Als je vroeger werd geconfronteerd met een probleem dan was dit probleem vaak levensbedreigend. Als je oog in oog stond met een roofdier dan was er geen tijd voor een uitgebreide probleemanalyse. Dan ging je niet bij jezelf te rade of je een andere route of tijdstip had moeten kiezen of juist andere middelen mee had moeten nemen onderweg. Je ging niet aan de slag met een fisbone-diagram of met een issue tree. Nee, ons oermechanisme, bestaande uit fight, flight or freeze, trad direct in werking. En dat oergedrag zien we nog altijd terugkomen.

Zodra we worden geconfronteerd met een probleem neemt ons oerinstinct het over en denken we direct in oplossingen.

Ons voorgeprogrammeerde brein

Oplossingsgericht denken zit diep geprogrammeerd in ons brein. Niet voor niets is het deel van onze hersenen dat werkt vanuit instinct, ons limbisch systeem, een stuk ouder en groter dan het deel van ons brein dat werkt vanuit intellect, onze neocortex. Volgens Simon Sinek maken we onze keuzes op basis van ons limbisch systeem, waar gevoel en emotie zitten. Zodoende vinden we het vaak moeilijk om onze keuze uit te leggen; het voelt gewoon goed. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman concludeert in zijn boek ‘Ons feilbare denken’ dat ons brein bestaat uit twee delen: Systeem 1 en Systeem 2. Systeem 1 staat voor snel en automatisch handelen, waarbij Systeem 2 staat voor langzaam en bewust handelen. Omdat denken veel kostbare energie van onze hersenen vraagt, zoeken onze hersenen continu naar zogenaamde ‘shortcuts’ om energie te besparen, zogenaamde heuristieken. Zodoende blijkt dat we in 98% van de gevallen terugvallen op Systeem 1 en snel en automatisch handelen. We vervallen dus wederom in ons instinct en gaan direct tot de oplossing over.

Wanneer we geconfronteerd worden met problemen gaan we zelfs nog een stap verder in ons aangeleerde, primitieve gedrag. De Katholieke Universiteit Leuven heeft onderzoek gedaan naar het omgaan met problemen, de zogenaamde coping mechanismen. Ze zijn tot de conclusie gekomen dat we liever a) op zoek gaan naar steun bij anderen, b) aanvaarden en afwachten, c) op zoek gaan naar alternatieve activiteiten, d) het probleem van de positieve kant bekijken, e) hopen dat het probleem zich vanzelf oplost of f) destructief/ agressief gedrag vertonen, in plaats van doelgericht op zoek te gaan naar de kern van het probleem en de bijbehorende oplossing. In het verlengde van deze coping mechanismen is het de natuurlijke aard van de mens om afstand te nemen van de persoon die het probleem ter sprake brengt.

Kijk maar om je heen hoe men omgaat met kritische collega’s of klokkenluiders. De meesten mogen op zoek naar ‘een functie elders’.

Ondanks dat het in onze natuur zit om direct in oplossingen te denken en dat problemen een gebied in onze hersenen activeren dat wordt geassocieerd met pijn is het essentieel om door deze pijngrens heen te gaan. Ik heb nooit gezegd dat strategisch denken eenvoudig is, anders zou iedereen het dagelijks doen. Toch is de uiteindelijke beloning vele malen groter dan de initiële pijn die met probleemdenken gepaard gaat. Enerzijds los je het daadwerkelijke probleem sneller, beter en blijvender op door vanuit het probleem te werk te gaan. Anderzijds voorkom je dat jouw oplossing een nieuw probleem creëert, omdat je kostbare tijd en middelen verspilt aan een oplossing die uiteindelijk slechts een mogelijkheid blijkt te zijn.

Probleemdenken is topsport

Ik vergelijk het doorbreken van de pijngrens, dat probleemdenken met zich meeneemt, vaak met de pijn die topsporters ondergaan om tot topprestaties te komen.

Topsporters zijn vaak heel goed in staat om het daadwerkelijke probleem onder ogen te zien, omdat ze ongekend doelgericht zijn. Zij willen winnen en doen er alles aan om alle obstakels die dit doel in de weg staan op te lossen. Johan Cruijff begreep heel goed dat Barcelona nooit over de financiële middelen zou beschikken om Real Madrid te verslaan op de transfermarkt. Daarom investeerde hij in een ijzersterk opleidingsprogramma. En Tiger Woods ontdekte dat zijn rugproblemen hem noodzaakten een volledig nieuwe swing te ontwikkelen. Door zijn heupen dieper in te draaien kregen zijn armen meer ruimte en kon hij weer pijnloos een volledige swing maken. Na jaren slechts een deelnemer te zijn in de grote golfwedstrijden won hij na 11 jaar toch weer een Major golftoernooi. En bijvoorbeeld schaakgrootmeester en wereldkampioen Magnus Carlsen wist dat topschakers vooral op basis van automatismen werken. Door in het begin van de wedstrijd een onverwachte zet te maken dwong hij zijn tegenstanders om van deze automatismen af te wijken waardoor ze gedwongen werden om zijn spel te volgen, het spel waarin hij de beste was. En als laatste voorbeeld Michael Phelps, de man met de meeste Olympische medailles, ontdekte dat de traditionele zwemtraining met een vrije zondag drie dagen trainingstijd per week kostte. De zondag ging al verloren en de maandag en dinsdag waren nodig om weer op het niveau van zaterdag te komen. Door ook op zondag te trainen won hij 3 dagen per week en uiteindelijk 28 Olympische medailles, waaronder 23 gouden, naast 26 wereldtitels.

Diagnose before you prescribe

Hoe kom je tot een goede diagnose van het aanwezige probleem? Mark Ritson concludeerde in een van zijn recente columns in Marketing Week dat elk marketingplan start met een zorgvuldige diagnose. Richard Rumelt, emeritus-hoogleraar aan UCLA en schrijver van het boek ‘Good Strategy Bad Strategy’ omschrijft de drie stappen die leiden tot een goede strategie:

1. A diagnosis: Het definiëren van de aanwezige obstakels
2. A guiding policy: De aanpak van deze obstakels
3. Coherent action: De planmatige activiteiten die tot de uiteindelijke oplossing leiden

Volgens hem is een slechte strategie elk voorstel dat niet in staat is om het daadwerkelijke probleem te omschrijven. Toch is het stellen van een juiste diagnose niet eenvoudig. Stephen Covey omschreef in zijn bestseller ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ hoe moeilijk het is om een juiste diagnose te stellen. Dat kom volgens hem omdat we slecht luisteren en analyseren zodra het over problemen gaat, want:

• We evalueren het probleem al snel vanuit ons eigen waardesysteem: goed of slecht.
• We zetten het probleem al snel af tegenover ons eigen geloofssysteem: eens of oneens.
• We interpreteren het probleem al snel in het licht van onze vooroordelen en vooropgestelde meningen.
• We analyseren het probleem al snel vanuit onze beperkte inzichten, ervaringen en capaciteiten.

Gelukkig zijn er diverse hulpmiddelen om tot een goede analyse te komen, ook al kosten ze vaak een hoop tijd en een energie. De beste voorbeelden die worden gedeeld door toonaangevende adviesbureaus als McKinsey & Company, Boston Consulting Group of Bain & Company zijn het resultaat van maanden keihard werken door een team van ervaren consultants op basis van uitgebreid onderzoek, vele interviews en rigoureuze analyse. Het eerdergenoemde fishbone diagram oftewel het Ishikawa diagram is daarbij een handig hulpmiddel, net als de zogenaamde issue tree. Daarbij is het wel essentieel om logisch te blijven denken. Wanneer je als organisatie bijvoorbeeld onvoldoende winst maakt, is dat een gevolg van twee mogelijke oorzaken: Je inkomsten zijn te laag of je uitgaven zijn te hoog. Vervolgens ga je voor beide mogelijke oorzaken kijken waar deze het gevolg van zijn. Je inkomsten zijn te laag omdat je te weinig klanten hebt of omdat de huidige klanten te weinig betalen. Dit kun je vervolgens weer verder doorvoeren om tot de kern van jouw probleem te komen.

De 4P’s als mogelijke obstakels

Als we dezelfde werkwijze hanteren in de marketing zouden we de 4 P’s (product, prijs, plaats en promotie) als uitgangspunt kunnen hanteren. Als je jouw marketingdoel nog niet hebt gerealiseerd dan zijn hier mogelijke oorzaken (obstakels) voor. In plaats van lukraak te gaan roepen, moeten we proberen deze mogelijke oorzaken te gaan rubriceren. Het doel van marketing is ‘het creëren van toegevoegde waarde voor klanten op een wijze die tegelijkertijd waarde creëert voor de organisatie’.  Als je jouw marketingdoel nog niet hebt gerealiseerd kun je dit in de basis aan twee oorzaken toewijzen:

1. Je hebt de klant onvoldoende toegevoegde waarde geboden.
2. De klant heeft jouw organisatie onvoldoende toegevoegde waarde geboden.

Vervolgen kun je op basis van de 4P’s kijken waardoor dit wordt veroorzaakt. Biedt het product bijvoorbeeld onvoldoende toegevoegde waarde aan de klant? En als dit het geval is, komt dat omdat de productkwaliteit onvoldoende is of omdat de behoefte voor het product bij deze klant niet groot genoeg is? Biedt de klant onvoldoende toegevoegde waarde voor de organisatie omdat ze te weinig betaalt voor het product of dienst of zijn er te weinig klanten om voldoende inkomsten te genereren? Als jouw obstakel zich bij de P van promotie bevindt, kun je bijvoorbeeld het welbekende rijtje kennis-houding-gedrag als uitgangspunt nemen. Vertoont de klant het gewenste gedrag niet vaak genoeg omdat men een negatieve c.q. neutrale houding heeft ten opzichte van het merk? Dan moet je kijken of dit een gevolg is van onvoldoende of onjuiste kennis. Door de klant te voorzien van voldoende juiste kennis kunnen we haar houding positief beïnvloeden, wat weer kan leiden tot daadwerkelijk gedrag.

De volgende stap: Op naar de juiste oplossing

Door te bepalen of het probleem bij de organisatie of bij de klant ligt en vervolgens de onderliggende oorzaak te achterhalen op basis van de 4P’s leg je direct de basis voor de volgende stap van onze GOALS-methodiek. De Approach dient namelijk afgestemd te zijn op het obstakel dat we in deze stap hebben gedefinieerd. Als je weet dat bijvoorbeeld de houding bij de klant het grootste obstakel is, dan is de focus van jouw aanpak het positief beïnvloeden van deze houding. Maar als blijkt dat jouw marketingstrategie gericht is op een doelgroep die onvoldoende omvangrijk is om rendabel te zijn, dan zal jouw aanpak gericht moeten zijn op vergroten van jouw doelgroep. De oplossing begint bij het probleem. Dus nu we het probleem scherp hebben kunnen we aan de slag met de oplossing!

Aflevering 1

Aflevering 2