'Combinatie artistieke ambitie en commerciële realiteit blijft spannend'

Hoe lang werk je al bij het Koninklijk Concertgebouworkest?
Ik werk hier inmiddels al ruim veertien jaar en ben begonnen als manager marketing en verkoop. Toen hadden we een apart team Marketing & Verkoop en een apart PR-team. Drie jaar geleden hebben we dat samengevoegd tot één afdeling Marketing, Communicatie en Verkoop en geef ik leiding aan die hele afdeling.

De klassieke vraag: wat is precies het verschil tussen het Concertgebouw en het Concertgebouworkest?
Ik leg het altijd uit met de vergelijking Ajax versus de Johan Cruijff Arena. Iedereen snapt dat verschil of KLM versus Schiphol. Wij zijn de mensen - het orkest. Het Concertgebouw is het gebouw - de stenen. Het Concertgebouw is onze thuishaven, maar er spelen natuurlijk veel meer gezelschappen. Wij zijn degenen die de muziek maken, de emotie brengen. Het gebouw biedt de wereldberoemde akoestiek waarin we spelen. We zijn een twee-eenheid met verschillende bedrijfsmodellen, maar heel nauw met elkaar verbonden. We zijn zo goed geworden mede doordat we al decennialang in deze zaal spelen.

Maar bij de jaarprogrammering: vragen zij aan jullie hoeveel dagen jullie wíllen spelen of vragen jullie hoeveel dagen jullie mógen spelen?
Wij hebben het recht om als eerste te boeken. Dat is heel prettig. Dus wij geven onze voorkeuren door voor wanneer we willen spelen. Daarna blijft er nog genoeg ruimte over voor andere bespelers.

Dat betekent ook een bepaalde wederzijdse afhankelijkheid. Jullie zijn een professioneel orkest met topmusici, dus je hebt een topzaal nodig om te kunnen spelen.
Absoluut, wij zijn een van de grootste huurders van het Concertgebouw en dus belangrijk voor hen. Maar het werkt zo dat wíj de zaal huren. Het gebouw doet ook marketing, maar wij zijn zelf verantwoordelijk voor de bezettingsgraad, de verkoop, de omzet, de pricing. Alles rondom onze eigen concerten. Alleen als het Concertgebouw ons vraagt om in hún programmering te spelen, dan betalen zij onze fee. Dat gebeurt bijvoorbeeld in de zomer, wanneer we meedoen aan de VriendenLoterij ZomerConcerten. Dan werkt het andersom. Maar alle andere keren huren wij de zaal zelf en hebben we dus een volledige eigen marketing- en verkoopverantwoordelijkheid. Je kunt kaarten kopen via onze website of via die van het Concertgebouw, maar dat komt in hetzelfde ticketingsysteem terecht.

Dan snijdt het mes dus dubbel…
Zeker, maar we bouwen aan onze eigen merkwaarde en doen onze eigen campagnes: online marketing, e-mailmarketing, noem maar op. Daarnaast hebben we een aparte benadering voor onze loyale groep abonnees.

Het verschil tussen 'de mensen' en 'de stenen' is niet in één zin uit te leggen…
Nee, dat blijft ingewikkeld. Wij zijn het Concertgebouworkest, dus de naam lijkt op die van het Concertgebouw. Dat is nu eenmaal al 137 jaar het geval. Je kunt daar brandingtechnisch van alles op verzinnen, maar uiteindelijk versterken we elkaar altijd. Dat geldt voor beide organisaties.

Het gebrek aan muziekles in het basisonderwijs laat echt een gat achter

Hoe ziet een gemiddelde werkdag er voor jou uit?
Wat het werk leuk houdt, is de enorme variatie én de vrijheid om dingen te ontwikkelen. Ik zit in het MT, geef leiding aan de afdeling marketing, communicatie en verkoop én ik stuur een van de subteams aan. Bij nieuwe projecten ben ik nauw betrokken. Die gelaagdheid - dat je op verschillende niveaus bezig bent - vind ik geweldig.

Komt er veel ad-hocwerk bij kijken?
Af en toe… Neem de demonstraties van het najaar. Dan ben je in het weekend al druk: wat kunnen we verwachten? Er komt een grote manifestatie op het Museumplein met 250.000 mensen, kunnen we de concerten nog doorgang laten vinden? Dan stem je af met het Concertgebouw, met de gemeente en bepaal je hoe bezoekers geïnformeerd moeten worden. Soms besluit je: we verplaatsen de concerten. Dan moet de hele artistieke ploeg mee - kan iedereen wel? Dat soort onverwachte dingen komen er soms tussen. Bij de anti-immigratiedemonstratie ging het niet zozeer om aantallen, maar om het risico. Maar goed, dat zijn de uitzonderingen. In de basis draait mijn werk om twee pijlers: het merk én de verkoop. En daar hoort een hele dag vol overleg, besluiten, campagnes en afstemming bij. Binnen ons team hebben we drie subteams, elk met een eigen focus. Soms is er een teamlead, soms doe ik de directe aansturing zelf. Je bent de hele dag aan het schakelen. En daarnaast wil je ook stappen blijven zetten: hoe kunnen we verbeteren, hoe kunnen we veranderen? Er gaat veel tijd naar ‘running the business’, dat kunnen we goed. Maar je moet momenten creëren om verder te verbreden en om nieuwe mensen te trekken voor onze concerten.

Gaat dat goed of kan het altijd beter?
Er is in elk geval veel veranderd. Voordat ik kwam, waren er zelfs wachtlijsten voor abonnementen. De zaal zat gegarandeerd vol. Dat is inmiddels veranderd, maar we hebben nog steeds een heel trouwe klantenkring. Onze nieuwe artistiek directeur zei meteen: ‘Jullie zijn echt de enigen die nog zo’n vaste abonnementenbasis hebben.’ 40 procent van onze kaarten wordt nog steeds via abonnementen verkocht. Dat is best uniek, want Nationale Opera en Ballet hebben dat minder. Maar we zien wel een dalende trend en dat is ook logisch: je wilt niet alleen voor een klein, trouw clubje zijn, maar voor veel meer mensen. We zijn daarom al jaren bezig die basis wat losser te maken en de deuren verder te openen.

Op welke manier?
Dat gaat veel verder dan wat er alleen in het Concertgebouw gebeurt. Neem bijvoorbeeld onze Opening Night in de openlucht. We hebben daarvan in september de 5e editie gehad. Een gratis openluchtconcert waar iedereen kan aanlopen. Zo openen we elk jaar het culturele seizoen. We hebben het inmiddels op vijf verschillende plekken in Amsterdam gedaan. Dat is het meest letterlijke voorbeeld van hoe we willen openen en iedereen de kans willen geven de kracht van klassieke muziek te ervaren. Dat doen we altijd in de stad, maar het wordt ook op televisie uitgezonden - wat ik eigenlijk wel een voorwaarde vind, want dan bereik je heel Nederland.

Net als met die tv-serie waarbij de kijker een kijkje achter de schermen kreeg…
Ja, met Bloed, Zweet & Snaren. De eerste serie kwam in 2013, precies in het jaar dat we 125 jaar bestonden. We gingen toen op wereldtournee met alle continenten in één seizoen. En we deden dat jaar ook het Prinsengrachtconcert. Er kwam heel veel samen en dat zag je terug: het gaf echt een piek in onze merkbekendheid. Die serie heeft zelfs nog een tweede seizoen gehad, een vervolg van zes afleveringen. We zijn nog steeds met dit soort dingen bezig, want het blijft belangrijk voor onze zichtbaarheid. Bijvoorbeeld met het concept Essentials voor nieuw publiek. We hebben nu ook weer contact met AvroTros, onder andere over Opening Night en het Kerstconcert.

Helpt die zichtbaarheid ook om de verhouding tussen vaste abonnees en nieuw publiek in balans te houden?
Zeker! Je ziet in de afgelopen jaren dat het aantal unieke klanten enorm is verbreed. Veel meer verschillende huishoudens kopen nu kaarten in één seizoen. We zien groei in alle leeftijdsgroepen, maar relatief het sterkst in de leeftijd onder 45 jaar. Het is nog steeds de kleinste groep, maar hij groeit wel het hardst.

Wietske Kuiper

Wat was eigenlijk je allereerste marketingbaan?
Bij Mojo Concerts. Ik heb daar mijn afstudeeronderzoek gedaan, over variabelen die van invloed zijn op het uitverkopen van popconcerten. Superleuk! Mojo is natuurlijk popmuziek, geen klassiek.

Een andere wereld…
Toen ik klaar was met mijn onderzoek, startten zij net met bijzondere events. Zo hadden ze Monster Jam naar Nederland gehaald, met van die monstertrucks in Gelredome. Daar zochten ze iemand bij, dus zo rolde ik erin. Daarna kwamen er steeds meer van die speciale projecten: Body The Exhibition in de Beurs van Berlage, Cirque du Soleil, Bob de Bouwer, Appassionata… Allerlei heel verschillende dingen. Een totaal andere wereld, maar wel met grote producties. En elke keer moest je zo’n project opnieuw uitvinden. Je ging naar New York om de expositie te zien, je dacht na: wat is dit precies, hoe vertalen we dit naar Nederland, hoe richten we de marketing in? Het was echt pionieren. Heel leerzaam. En toen stuitte ik op de vacature bij het Concertgebouworkest. In eerste instantie dacht ik wel: is dit echt iets voor mij? Maar ik speelde mijn hele leven al piano en dwarsfluit, heb uitvoeringen gedaan, zelfs toelating voor het conservatorium geprobeerd - niet gehaald, maar toch. Ik had dus wel iets met muziek. Ik kom niet uit een supermuzikale familie of zo, maar mijn vader draaide altijd platen en ik speelde als kind al instrumenten. Muziek - en breder: cultuur - is echt een rode draad. En hier voel je dat overal. Deze plek ademt waarvoor je het doet. Dat maakt het voor mij elke dag leuk.

Maar toch geen hardcore klassieke muziekkenner?
Nee, zo zag ik mezelf totaal niet. Ik was geen wandelende muziekencyclopedie, maar inmiddels weet ik natuurlijk veel meer. En ik herkende ook de link met wat ik bij Mojo had geleerd: groot denken, grote bezoekersaantallen, het gevoel van ‘live’. Dat werkt hier net zo. Bij Mojo werkt iedereen eindeloos door omdat het zó leuk is - hier is dat precies hetzelfde. Het verschil is alleen: bij Mojo komen alle artiesten voorbij, hier wérk je voor de artiest.

Qua merkcampagnes is het natuurlijk ook anders.
Klopt, daar kon je minder makkelijk aan het merk zelf bouwen, want dat wordt eigenlijk altijd overschaduwd door de artiest die je boekt. Hier gaat het altijd over het orkest zelf. En dat is juist leuk, want er valt nog zoveel te winnen. Er zijn zóveel mensen die klassieke muziek inmiddels kennen via films, games of soundtracks, maar die nog nooit een concert hebben meegemaakt. Die wil ik ook heel graag die ervaring bieden.

Wat is op dit moment de grootste uitdaging in het vermarkten van klassieke muziek en het orkest?
De belangrijkste is wel dat het niet meer vanzelfsprekend is dat mensen op jonge leeftijd met klassieke muziek in aanraking komen. Muziekonderwijs is niet meer standaard in het basisonderwijs en dat laat in Nederland echt een gat achter. Daardoor mis je een generatie die muziek niet vanzelf meekrijgt. Tegelijkertijd is er een enorm cultureel aanbod waar mensen uit kunnen kiezen.

Zitten daar ook kansen?
Zeker. We zitten midden in de beleveniseconomie en zeker hoger opgeleiden en jongeren kiezen liever voor een ervaring dan voor een fysiek cadeau. Daar sluiten wij natuurlijk perfect op aan, want wat wij bieden ís een ervaring. Alleen, ze hebben klassieke muziek niet automatisch meegekregen en dat maakt de vraag: hoe breng je het dan bij een nieuw publiek?

En de oplossing?
Voor klassieke muziek in de breedte kun je dat nooit alleen oplossen. Maar wij zijn wel het Concertgebouworkest. Je kunt als ‘marktleider’, om het zo te noemen, echt iets betekenen. Daarom zetten we stevig in op onze strategie Create fame beyond the incrowd. We willen het orkest verder openstellen, zichtbaar maken, toegankelijk maken. Een mooie merkcampagne helpt, maar het zit vooral in alles wat je doet. En projecten als Opening Night zijn essentieel. Ook onze samenwerking met Donald Duck was daarin heel belangrijk. Dat speciale nummer kwam binnen bij ruim 180.000 huishoudens en met alle meelezers erbij kom je al snel richting een miljoen. En een extreem jong publiek.

Was dat jullie idee?
Het was een samenwerking met DPG Media. Een van onze bestuursleden heeft die connectie gelegd, want zij had bij het Rijksmuseum ook zo’n samenwerking gerealiseerd. Zo ontstond het idee, maar de uitvoering was een tweede. We moesten er veel partijen voor op één lijn krijgen. Een hele Donald Duck-editie laten maken is kostbaar: het hoofdverhaal wordt helemaal opnieuw ontwikkeld en getekend. De makers zijn hier meerdere keren geweest, hebben musici gesproken, instrumenten uitgeprobeerd… ze vonden het geweldig. Het enthousiasme bouwde zich op en dan krijg je zo’n fantastisch eindresultaat: een Donald Duck die helemaal doorweven is met het Concertgebouworkest. Storytelling is een belangrijk onderdeel van de marketingstrategie naast de merkcampagne. De belevenis is iets wat we steeds sterker neerzetten. Onze merkslogan ‘Elke keer bijzonder’ is niet zomaar bedacht; we maken dat elke dag waar. Dat hoeven we niet te forceren - het gebeurt gewoon.

En verder?
Doen we ook nieuwe dingen. Zo hebben we dit voorjaar een game gelanceerd: Final Score op het platform Roblox. Gericht op jongeren van ongeveer 12 tot 18 jaar. Er zitten educatieve elementen in, maar het is echt bedoeld als een leuke game - zoals kinderen echt willen gamen. Er zijn er vijf werelden en overal zit prachtige muziek in verwerkt, er zijn UGC-items die je kunt kopen of winnen - allemaal met muzikale elementen. Dit zijn manieren om jongeren te bereiken nu muziekonderwijs niet meer vanzelfsprekend is. Via een Donald Duck-special of een game als deze kun je toch dat zaadje planten. In het verhaal gaat het letterlijk over muziek: je verzamelt muzieknoten en probeert de partituur weer compleet te krijgen. Jij bent de dirigent. Je moet vijanden verslaan en eindbazen overwinnen. Het is echt heel mooi gemaakt, binnen wat Roblox kan. De waarderingen zijn heel hoog en het aantal spelers groeit nog steeds.

Naast de merkcampagne is storytelling een belangrijk onderdeel van de marketingstrategie

Marketing op meerdere niveaus, dus…
We zijn actief bezig met het enthousiasmeren van jongeren en tegelijk met het warm houden van onze trouwe bezoekers? Die benaderen we heel persoonlijk, bijna als familie, maar daar zit ook de uitdaging: hoe vind je de mensen die uiteindelijk die stap maken van interesse naar kaart kopen?

Moet je voor die laatste stap veel doen?
Steeds meer. Dat merken we echt. Na corona ging het bij ons verrassend goed. We hadden onze abonnees in die periode enorm gekoesterd - met streams, contact houden, betrokken blijven en toen het weer mocht, was er een enorme hunkering om livemuziek te beleven. De zalen zaten meteen weer vol, zelfs met groei. Maar de laatste twee jaar merk je de algemene onzekerheid in de samenleving. Vorig jaar al moesten we harder trekken en dit jaar nog iets meer.

90 procent zaalbezetting… dat is toch nog steeds ongelooflijk hoog?
Zeker. We mogen absoluut niet klagen, maar in onze topjaren, zo rond 2013, zaten we op 93 à 94 procent. Dat kán dus.

Waarom lukt dat niet altijd?
Omdat er altijd een spanningsveld is. Aan de ene kant wil je zoveel mogelijk mensen klassieke muziek laten ervaren. Aan de andere kant heb je als cultureel topinstituut een artistieke opdracht: nieuwe muziek spelen, wereldpremières brengen, onbekendere componisten programmeren. Dat zijn programma’s waarvan je weet: dit gaat geen volle bak trekken, maar artistiek gezien wil je het wél doen. En daardoor is een gemiddelde van 94% bijna onmogelijk.

Uiteindelijk is het dus de artistieke kant die beslist?
Ja, besluiten zijn hier artistiek gestuurd. Maar er is tegenwoordig wel veel meer oog en oor voor marketing en dat is echt veranderd. Dat maakt het samenwerken veel prettiger.

Hoe groot is jouw team eigenlijk?
We zijn - op een aantal freelancers na - met twaalf personen opgedeeld in klantenservice&verkoop, PR en marketing & content: website, social, marketeers. Daar zitten ook freelancers bij, zo had ik voor de nieuwe merkcampagne iemand ingehuurd en ook voor de online marketingstrategie. Ik vind het fijn om expertise van buiten te kunnen inzetten. AI en digitale communicatie zijn veel belangrijker geworden. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in een volwaardige online marketingstrategie, die we nu verder doorontwikkelen. AI is nog geen vast onderdeel van onze structuur, maar iedereen gebruikt het inmiddels in het dagelijkse werk. En met bureaus erbij - zeker voor conceptontwikkeling - werkt het fantastisch.

Besluiten zijn artistiek gestuurd, maar er is tegenwoordig wel veel meer oog en oor voor marketing

Hoe groot is het Concertgebouworkest als organisatie eigenlijk?
Het orkest zelf bestaat uit zo’n 120 musici. De staf - dus alle niet-muzikale functies - is ongeveer 50 à 55 FTE.

Jullie worden sterk geassocieerd met Amsterdam. Hoe bereik je iemand in Groningen of Zuid-Limburg om ook eens te komen?
We spelen in verschillende steden door het hele land, maar Amsterdam blijft onze basis. En, eerlijk gezegd, zie ik dat als een kracht. Nederland is klein en elders in het land heb je lokale orkesten zoals het Noord Nederlands Orkest, het Gelders Orkest, Philzuid. Het is ook niet de bedoeling dat wij ineens hele series in hún zalen gaan doen. Bij ons gaat het eerder om: hoe bouw je aan nationale uitstraling? Dankzij de tv-uitzending van Opening Night herkennen mensen het na vijf edities als dat ‘mooie openluchtconcert van het Concertgebouworkest’. Uit onderzoek zagen we dat we dit jaar niet alleen mensen uit Amsterdam Nieuw-West hebben getrokken - wat een doel was - maar juist ook méér mensen van buiten de stad. Dan zie je dat het vliegwiel begint te draaien. Dat kost tijd en daarom willen we het de komende jaren verder uitbouwen als nationaal evenement. Daarnaast moet je zorgen voor projecten met landelijke zichtbaarheid: de Donald Duck-special, nieuwe tv-projecten, onze game, educatieve apps voor scholen. En we denken nu al na over de start van onze nieuwe chef-dirigent Klaus Mäkelä in 2027/2028. Dat wil je ook nationaal introduceren, misschien wel door iets meer het land in te gaan. Ook gaat het Concertgebouworkest voor het eerst in zijn geschiedenis naar de Ziggo Dome. Onder de noemer Bijzonder Groots geven we twee verschillende concerten. Joe Hisaishi dirigeert een selectie uit zijn meest geliefde filmmuziek, waaronder die voor Studio Ghibli (Spirited Away, Ponyo, Howl’s Moving Castle) mét filmbeelden op groot scherm. Iván Fischer leidt Beethovens monumentale Negende symfonie voor orkest, solisten en koor, waarbij het publiek wordt uitgenodigd mee te zingen in de finale.

Wow!
Ja, dit is voor mij persoonlijk een fantastisch project en droomde hiervan sinds mijn start bij het Concertgebouworkest. Het voelt alsof de cirkel rond is. Ik schakel nu met mijn toenmalige collega’s van Mojo Concerts om dit project op te tuigen, dat is al een feest op zich. En dan alles wat erbij komt kijken om twee van die grootse concerten op te tuigen, dat geeft enorm veel energie.   

En internationaal?
Daar hebben we een heel andere positie. We horen echt bij de absolute wereldtop en spelen ongeveer veertig keer per jaar in het buitenland. Grote zalen als Carnegie Hall bezoeken we periodiek. Azië doen we één keer in de twee jaar. In november was er een grote tournee naar Japan en Korea. In Japan staan mensen letterlijk in de rij, terwijl je hier soms nog hoort: ‘Oh ja, dat orkest… hoe heet het ook alweer?’ Die internationale allure willen we eigenlijk nog iets sterker laten terugkomen in Nederland. En dat doe je óf door heel veel het land in te gaan, óf door echt uitzonderlijke dingen hier in Amsterdam te doen - waar we goed in zijn. En ik denk vooral dat laatste.

tekst Kel Koenen | fotografie Zuiver Beeld

Dit interview is (in zijn geheel) gepubliceerd in MarketingTribune #12. Neem nu een abonnement