Afscheid Ivo Roefs (DDB): Geen hufter en toch een succesvolle reclamebaas

‘Maar je geeft dus toe dat dit een raar verhaal is?’ Dit is inderdaad een raar verhaal, ik geef het toe: ik interview namelijk mijn eigen baas, met als aanleiding dat hij ophoudt om mijn baas te zijn. Ivo Roefs (1971) vertrekt bij reclamebureau DDB & Tribal Amsterdam na zestien jaar, waarvan dertien jaar in de directie, waarvan tien jaar als co-ceo. De man die ik interview is niet alleen mijn baas, hij is ook degene met wie ik al die tijd het meest heb samengewerkt. We hadden meteen een klik en raakten makkelijk op elkaar ingespeeld, zodat we regelmatig het plezier van succes mochten delen. En soms beten we natuurlijk samen in het stof, wat onze band verder versterkte. Zodat we nu, vlak voordat onze wegen zich scheiden, tot onze wederzijdse schrik moeten vaststellen dat we innig bevriend zijn geraakt.

Dit is het verhaal van twee reclamemannen die het moeilijk vinden om afscheid te nemen. ‘Een interview door een naaste medewerker” mompelt hij, ‘en jij denkt dat je iemand kunt vinden die gelooft dat dat objectief is?’ ‘Objectief?’ vraag ik smalend. ‘Kom op, Ivo – dit is de reclame.’ ‘Toch is het een raar verhaal,’ blijft hij mokken. Hij heeft gelijk, maar het is zijn eigen schuld dat het een raar verhaal is, want hij weigerde pertinent om een afscheidsinterview te geven (‘beslist niet, nee, dat ga ik niet doen, dat vind ik altijd zo’n onzin’) – terwijl we op de zaak allemaal vonden dat hij dat wel moest doen. ‘Ja, tenzij Manfred me interviewt,’ had hij voor de grap gezegd, toen we er voor de derde keer over aan het kibbelen waren. En zo komt het dat we hier nu zitten, met een opnameapparaatje tussen ons in. Het is woensdagochtend vroeg en we ontbijten bij café ‘Anno 1890’, op de grens van Amsterdam en Amstelveen – zoals Ivo en ik dat jarenlang iedere woensdagochtend hebben gedaan. Voordat de hectiek van de werkdag begon, gingen we hier altijd in alle rust zitten om lopende zaken goed door te kunnen spreken. Vandaag zal de laatste keer zijn dat we elkaar in deze setting zien. ‘Zeg, we gaan toch niet zo’n chronologisch verhaal maken met een opsomming van…’ ‘Welnee,’ onderbreek ik hem, ‘ik schrijf gewoon een korte inleiding over het oude, traditionele reclamebureau DDB; het beroemde bureau waar Pietro Tramontin de baas was, in de tijd ver voordat de integratie met Tribal zelfs maar op de horizon kwam. De tijd van ‘Even Apeldoorn Bellen’, van Volkswagen, van ‘Het grootste risico om miljonair te worden’ voor De Lotto, van ‘Mannenburgers’ voor McDonald’s. We waren nog gewoon elke week een leuke televisiecommercial aan het doen. En dan leg ik uit hoe de reclamewereld in die tijd, na jaren van relatieve stilstand, opeens gi-gan-tisch in verandering raakte, met de opkomst van digital en online en zo.

Kroonprins

En dat jij ergens in de jaren vlak vóór die omslag bij ons was komen binnenwandelen als kroonprins…’ ‘Kroonprins? Hoe kom je daar nou bij?’ ‘Nou ja, je was nog hartstikke jong en je werd in no time adjunct directeur. En je had…’ ‘Nee,‘ zegt Ivo met het ‘veto’-toontje dat ik maar al te goed van hem ken, ‘nee, nee, dat soort incrowd flauwekul wil ik er allemaal niet in, hoor. Wie zit daar nou op te wachten? Jij zei dat het zou gaan over…’  ‘…Ja, ja, okay. ‘Kroonprins’ laat ik weg. En het interview gaat over wat jij hebt waargenomen, in zestien jaar meedraaien aan de top van de Nederlandse reclamewereld. Beloofd. En je krijgt de tekst te lezen. Beloofd.’ Zoals altijd kan Ivo de knop binnen één seconde omzetten. ‘Dus nu ben jij de interviewer?’ vraagt hij en hij gaat rechtop zitten, als een klant bij de kapper, die klaar is voor zijn behandeling. ‘Nu ben ik de interviewer,’ zeg ik, terwijl ik bedenk: we schieten in onze dagelijkse, zakelijke houding ten opzichte van elkaar – om maar niet te hoeven voelen hoezeer we onze gesprekken gaan missen. ‘Dus… mijn eerste vraag…’ Ik open de aantekeningen op mijn telefoon. ‘Vertelt u eens, meneer Roefs; na zestien jaar DDB: hoe kijkt u naar de manier waarop reclamebureaus veranderd zijn, in die periode?’ Hij kijkt me aan zoals hij altijd kijkt, wanneer hij en ik strijdige conclusies trekken tijdens een discussie. ‘Nou, over de veranderingen bij de bureaus is denk ik wel genoeg gezegd – en ik weet ook niet zeker of ik dat de kernvraag zou vinden. Want bureaus volgen de markt alleen maar. De belangrijkste verandering die ik heb gezien, die heeft aan de klantenkant plaatsgevonden. En het is geen verandering ten goede. Weet je nog hoe vaak jij en ik in het begin in de boardroom stonden?’

Merk en reputatie

Ik haal adem om te zeggen dat het de bedoeling is dat ik tijdens dit gesprek de vragen stel, maar hij wacht niet op mijn antwoord: ‘Elke week! Minstens één keer per week stonden wij wel ergens in de directie!’ ‘En waarom was dat beter?’ vraag ik, ‘er zaten ook weleens bazen tussen die geen enkel gevoel hadden voor het merk, toch?’ ‘Zeker…’ Hij grinnikt. We denken allebei een moment lang terug aan een paar (waarschijnlijk dezelfde) onvergetelijke voorbeelden. ‘Maar mijn punt is dat de eindverantwoordelijke bazen in een bedrijf, toen jij en ik begonnen samen te werken, zich nog rechtstreeks bemoeiden met het merk en het merkbeleid. Omdat ze dat gewend waren. Omdat ze dat belangrijk vonden. Omdat ze heel goed begrepen dat het merk of de merken de kern van de waarde van de onderneming vormen.’ ‘Dus dat was beter, omdat…’ ‘Het was beter, omdat in de Raad van Bestuur alle belangen bij elkaar komen. Dat is waar de verantwoordelijkheid voor het merk en de reputatie van een onderneming thuishoren. Weet je nog, dat rapport van Aon? Hij doelt op de ‘Global Risk Management Survey’, een onderzoek onder 1.800 topmanagers, dat elke twee jaar wordt uitgevoerd door verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon. In dat rapport staat ‘reputatieschade’ steevast bovenaan het lijstje van risico’s voor ondernemingen, gevolgd door ‘economische neergang of langzaam economisch herstel’ en ‘toenemende concurrentie’. ‘Denk even goed na over wat daar staat: het gevaarlijkste en het meest kostbare waarop je als bedrijf nat kunt gaan, is dus je reputatie. En als je goed kijkt naar de top tien problemen van de hoogste bazen in een bedrijf: kapitaal aantrekken, aandeelhouderswaarde creëren, talent aantrekken en motiveren, markt veroveren, de marge verhogen, goede voorwaarden bedingen bij business-partners, noem het maar op – al die dingen waar een ceo van wakker hoort te liggen… Dat zijn stuk voor stuk vraagstukken die gebaat zijn bij een sterke reputatie; bij een sterk merk. Als je om te beginnen zorgt dat je waarde en vertrouwen levert, dan worden al je andere problemen als onderneming meteen een maatje kleiner. Toch?’

Boardroom

Hij kijkt me aan met zijn ‘ik-maak-me-echt-zorgen’-gezicht. ‘En het grote probleem is: iedereen kan mijn redenering van zojuist volgen, en toch zie je dat het merk in heel veel organisaties is gedelegeerd naar een niveau waar het topmanagement nauwelijks of geen zicht op heeft. On-be-grij-pe-lijk. Sommige mensen waarmee wij tegenwoordig praten, die mogen een of twee keer per jaar in de boardroom komen uitleggen hoe het met het de KPI’s van merk staat – en dat is het dan. Dat vind ik problematisch. Dat vind ik verbijsterend.’ ‘En stel nou eens dat jij adverteerder wordt in je volgende baan, hoe zou jij het dan anders doen?’ ‘Nou, om te beginnen vanuit de boardroom dus. Je merk, je missie, je visie: die dingen horen het bronpunt te zijn van alles wat je doet als onderneming. Het is allang aangetoond dat bedrijven die merkwaarde en alignement hoog in het vaandel hebben, in elk opzicht beter presteren. Daarom hoort het op tafel in de Raad van Bestuur. En ik maak mezelf niet wijs dat dat eenvoudig is, maar ik zou me voornemen om ‘t te doen zoals Cor Boonstra het zegt in dat boek van jou: ‘het merk is zoiets als een religie, dus je moet het ook als religie behandelen’. En hij zegt dan dat de Paus belangrijke geloofszaken ook niet uitbesteed aan de kapelaan in het dorp. Zoiets. Toch?’ (Ik zeg niks, ik glim omdat hij mijn boek goed citeert.) ‘Misschien moet die baan ook wel geen Chief Marketing Officer heten, maar Chief ‘Lange Termijn’ Officer. Of Chief ‘Waarde’ Officer.’ ‘En hadden wij als bureaus ook niet véél meer nadruk op die waarde moeten leggen?’ vraag ik. ‘Ook in ons beloningssysteem; moeten we niet in plaats van die eindeloze discussie over uren en uurtarieven…’ Ivo onderbreekt me, want hij kent mijn standpunt al jaren en het hangt hem ook al best lang de keel uit: ‘Ja, ja, ja, natuurlijk hadden we dat beter kunnen doen. Véél beter. Maar de discussie wordt moeilijk als je over merkwaarde en prestatie-gebaseerde beloning in gesprek moet, met mensen die worden afgerekend op het operationele kostenniveau van een campagne. In ieder vakblad stond elke maand wel een verhaal over resultaatgericht belonen, al die jaren lang – maar het aantal serieuze gesprekken dat ik daarover met adverteerders heb gehad is in diezelfde jaren gedaald van weinig naar nul. In plaats daarvan moest ik steeds vaker onderhandelen met een afdeling ‘procurement’ die in sommige gevallen wel héél ver van de praktijk van een merk af staat – en nu zeg ik het vriendelijk.’

Zelfpromotie marketeer

‘Ben je daar gefrustreerd over?’ vraag ik, om zijn vuurtje nog wat verder aan te wakkeren. Ivo is op zijn interessantst als hij zich opwindt. ‘Nou, in die zin: wat ik frustrerend vind, is dat wij voor onze klanten elke dag heel serieus vanuit het lange termijn perspectief van een merk proberen te denken – en ik spreek nooit een ceo die zegt dat we dat anders moeten doen. ‘Dat is juist waarom we klant zijn bij jullie’, zeggen ze dan. Maar vervolgens stuurt diezelfde ceoCEO ons iemand op het dak, die een outlook heeft van een kwartaal of hooguit een jaar; die gaat na één of twee succesvolle campagnes door naar de volgende positie in het bedrijf. Ik begrijp gewoon niet hoe het kan dat topmensen niet doorhebben dat dáár het grote efficiencylek zit. In marketing die niets meer is dan korte termijn-promotie. En soms – dit moet je niet opschrijven, hoor – en soms is het zelfs niet meer dan flagrante zelfpromotie voor zo’n marketeer, op kosten van het merk – sorry dat ik het zeg. Al dat gefragmenteerde gedoe soms; die kleine succesjes op de ultrakorte baan… Pfff… Als je niet begrijpt dat consistentie het belangrijkste is bij het runnen van een merk… Pfff…’

Ideeën

Ivo’s gepuf wordt onderbroken door de onvolprezen Cora, die ons ontbijt brengt. We komen hier al zo lang dat we niet meer hoeven bestellen; het vaste recept wordt als vanzelfsprekend opgediend. ‘Zo, dat kwam er lekker hartstochtelijk uit,’ zeg ik. ‘Nog meer frustraties, meneer Roefs?’ Ivo kijkt even naar zijn bord en dan weer naar mij. De felheid van zojuist is al van zijn gezicht verdwenen. ‘Ach, Manfred,’ zegt hij. ‘Je kent mijn vader; je weet dat hij zijn hele leven huisarts was. En helemaal aan het begin van mijn reclamecarrière maakte hij mij duidelijk hoe onbelangrijk ons vak feitelijk is. Ik had een fout gemaakt die het bureau op een haar na 200.000 gulden gekost had en ik belde hem in tranen op, om te vertellen hoe ik op het nippertje aan een ramp ontsnapt was. ‘Als jij je werk niet goed doet, dan is de ramp dat mijn plaspauze tijdens de film verpest wordt,’ zei hij. ‘Terwijl als ik het fout doe, dan moet misschien iemands been eraf, of moet ik met een weduwe gaan praten’. Dat vond ik destijds best een lullige opmerking, maar ik heb er later vaak aan teruggedacht. En als ik mezelf daarnet zo tekeer hoor gaan, dan denk ik aan die wijze les van mij pa: reclame is gelukkig een vak waarin je elke dag kunt leren, zonder dat er slachtoffers bij vallen.’ ‘Ja, maar nu relativeer je het plat,’ zeg ik. ‘Het was juist lekker dat je even fel werd. Dus ik vraag het nog een keer, meneer Roefs: verder nog frustraties?’ Hij kauwt even op de vraag (en op zijn uitsmijter met oude kaas) en zegt dan: ‘Ja, ik geloof dat dit ook wel een frustratie is: ik vind dat er in deze tijd niet genoeg respect is voor creativiteit, en voor het proces erachter, en voor de mensen achter dat proces.’ ‘Dat vind ik vaag, meneer Roefs,’ zeg ik. ‘Leg eens uit?’ ‘Jij weet het zelf heel goed,’ zegt hij, ‘je bent lang genoeg copywriter geweest. Creatieven: dat is een bijzonder ras, dat zijn mensen die het aandurven om zichzelf elke dag te kijk te zetten. Dat leerde ik al heel vroeg, toen ik in de reclame begon bij het toen beroemde PMSvW/Y&R. Want een idee, dat is een unieke opvatting van een mens; iets heel persoonlijks dus, ook al maakt die mens het in opdracht. En als dat idee wordt afgekeurd, dan wordt jouw opvatting dus afgekeurd; in zekere zin word je zelf ook een beetje afgekeurd. Als je dat kunt verdragen; als je dat elke dag kunt; als je dat kunt onder de gigantische tijdsdruk zoals wij die gewoon vinden; als je dat kunt binnen de strikte randvoorwaarden van een briefing en een doelstelling; als je dat kunt op een hoog niveau en je weet dat niveau redelijk constant te halen… Ja, als je dat allemaal kunt, dan ben je in mijn ogen dus Een Hele Erge Grote…” (je kunt aan Ivo’s toon de hoofdletters horen) ‘…en ik vind dat daar soms wel erg gemakkelijk mee wordt omgegaan, door marketeers. Alsof ‘ideetjes’ dingen zijn die je uit je mouw schudt.’ Hij rilt even, en zijn mondhoeken gaan omlaag. ‘Ideetjes,’ herhaalt hij met afschuw, ‘ik vind het eerlijk gezegd vreselijk als een klant dat zegt. ‘Ideetjes’ – alsof creatieve mensen een soort losgeslagen gekkies zijn, die met hun benen op tafel en een biertje in de hand iets heel vrijblijvends zitten te doen, ‘gewoon, wat ideetjes opgooien’. Terwijl het allemaal hele keurige huisvaders en -moeders zijn bij ons; verantwoordelijke mensen die met heel veel kennis en talent en ervaring aan boord elke dag hun stinkende best doen. Dat hele beeld van een soort nonchalant kunstenaarstype is hartstikke antiek; daar hebben jij en ik nog het staartje van meegemaakt, maar dat bestaat natuurlijk allang niet meer.’

Professionale creativiteit

Ik haal adem om mijn volgende vraag te stellen, maar Ivo is me voor: ‘Ja, en nu ga jij natuurlijk weer zeggen dat wij onze meerwaarde dan onvoldoende duidelijk hebben weten te maken, als creatieve beroepsgroep. Als bureaus. Dat architecten dat beter hebben geregeld voor zichzelf. En dat die het ook qua zeggenschap over hun intellectual property beter voor elkaar hebben. Toch?’ Ik denk: we zijn een getrouwd stel; we kunnen elkaars reactie woordelijk voorspellen. Maar ik zeg niks, ik knik, want ik heb een volle mond. ‘Daar heb je deels natuurlijk gelijk in,’ gaat Ivo verder, ‘en bureaus moeten zeker nadenken over hoe ze dat beter kunnen doen – maar het is ook een teken van de tijd. Iedereen kan iets grappigs op Instagram zetten, en daarmee lijkt het, als je er niet over nadenkt, alsof de magic van doeltreffende professionele creativiteit opeens een beetje minder magic is. Terwijl het omgekeerde natuurlijk waar is: het is alleen maar knapper geworden en juist méér magic, als je iets weet te verzinnen dat in deze tijd nog boven alles uitsteekt; een idee dat kan concurreren met knuffelende panda’s of typende katten. De meeste mensen hebben totaal niet door hoe moeilijk dat in de praktijk is.’ ‘Zitten jullie mekaar nou te vertellen dat het moeilijk is om een panda te knuffelen?’ vraagt Cora, die eigenlijk komt vragen of we nog koffie willen.

Hofdame of hufter?

Ik kijk in mijn aantekeningen, op zoek naar een nieuwe vraag. ‘Zeg meneer Roefs,’ vraag ik met een glimlach, ‘hoe komt het eigenlijk dat u geslaagd bent als bureaudirecteur, terwijl u er karakterologisch zo overduidelijk ongeschikt voor bent?’  Ivo kijkt me vragend aan. Ik leg uit: de meeste reclamebazen voor wie ik gewerkt heb, waren... typische reclamebazen. Opscheppers, selfkickers, gemene zakenlui, in een enkel geval zelfs rabiate leugenaars – maar hoe dan ook: opvallend vaak mannen met een overschot aan testosteron, waaronder hun omgeving stelselmatig moest lijden. ‘Jij bent bijna het tegenovergestelde,’ zeg ik, ‘jij bent eerder een hofdame dan een hufter. Toch?’ ‘Ik weet het niet. Maak je mij nou een compliment of zit je me te vertellen dat je mij een watje vindt?’ ‘Je weet toch wat jouw bijnaam is?’ ‘Ja, omdat jij me dat verteld hebt.’ Ivo werd in ons bureau door sommigen (ook door mij) wel ‘de labrador’ genoemd, omdat hij het type baas was dat werkelijk iedere dag; tegenslag of niet, blij en enthousiast (kwispelend, bijna) de werkvloer op kwam lopen.  ‘Maar bedoel je daar nou mee dat ik niet genoeg mijn tanden heb laten zien? Of dat ik aan iemands ketting heb gelopen?’ Hij kijkt me argwanend aan. ‘Wat denk je zelf dat mensen ermee bedoelen?’ vraag ik. ‘Nou, als het over mijn stijl van leidinggeven gaat: ik geloof inderdaad niet zo in bijten. Wij zitten in een industrie waar je elke dag opnieuw afhankelijk bent van de interactie tussen allerlei mensen, die onderling vaak heel anders ‘bedraad’ zijn, om het zo maar te zeggen. We hebben nu eenmaal allerlei verschillende specialismen in huis en dus ook allerlei menstypes; van heel introverte nerds tot superextraverte creatieven. De kwaliteit van de samenwerking tussen die mensen bepaalt de kwaliteit van ons product, en dat is best een kwetsbaar evenwicht – dus daarin moet je volgens mij sturen met positieve energie en met een gezonde dosis voorzichtigheid. Mensen moeten zich vrij voelen om te experimenteren; een idee wordt namelijk pas beter als je eerst een half idee hardop durft te zeggen. En dat gaat niet in een omgeving waar te hard geblaft wordt en waar mensen elkaar bijten. Bovendien werken we allemaal véél te hard om het vol te houden met chagrijn in je donder, of in een sfeer van zeuren en klagen. Dus, kortom: ja, ik geloof heilig in positief empoweren.’ ‘En dat van ‘aan het lijntje lopen’? Vond je het in jouw positie niet fnuikend dat er vanuit moedermaatschappij Omnicom in de loop der jaren steeds meer gestuurd werd op…’ Hij laat mij de vraag niet afmaken: ‘…Ja, precies, dat verhaal; dat vind ik altijd zo’n onzin. Een bureaudirecteur die weggaat en dan opeens gaat afgeven op de aandeelhouder. Die grote netwerken, en ook de verzakelijking bij de grote netwerken – daar is van alles op aan te merken, maar het is vooralsnog wel de realiteit van ongeveer 85% van de reclamewereld.

Moeilijk

Als je daar niet mee wilt dealen, dan moet je gewoon ergens in die resterende 15% je eigen boetiekje openen; dat kan prima.’ ‘Ga jij dat doen?,’ vraag ik naar de bekende weg. ‘Nou, een bureau zal het waarschijnlijk niet worden, maar je weet: ik heb echt nog geen idee wat dan wel. Ik ben nog maar net aan het stoppen met deze baan.’ Dat klopt: als we dit gesprek hebben is zijn vertrek al twee maanden bekend, maar is hij nog vrijwel dagelijks op de zaak. ‘Je bent één van de eersten die het hoort als ik weet wat ik ga doen, maar voor nu voelt het vooral prima om het nog even niet te weten.’ ‘Wat vond je het moeilijkst aan deze baan?’ ‘Nou, dat was zonder twijfel de periode dat we het zwaar hadden als bureau. En dan vooral vanwege de mensen, waar we afscheid van moesten nemen. Je ziet supergetalenteerde mensen de tent uit lopen – kapitaal dat je helemaal niet kwijt wilt. Vooral de eerste keer vond ik het zwaar, om zulke keuzes te maken. Het vertrek van zo’n klant als Philips, of een Ziggo – dat waren periodes dat ik het er wel moeilijk mee had; ik ben blij dat dat ver achter ons ligt.’ ‘Heb je er iets van geleerd?’ Ivo twijfelt even. ‘Hmmm. Ja, ik heb ervan geleerd heb dat je in deze baan uiteindelijk geneigd bent om alles te doen dat je op dat moment nodig vindt om de continuïteit zeker te stellen. Je wordt harder. Dat is een ding dat zeker is.’

Het blijft even stil. We kijken elkaar aan en we denken allebei: ‘hij denkt hetzelfde als ik’. De herinnering aan het afscheid van de collega’s van toen, heeft onze gedachten in één klap teruggebracht bij het naderende afscheid, vandaag. ‘Nog één koffie?’ vraagt Cora, en ze kijkt op haar horloge. ‘Jullie moeten zo naar kantoor, toch?’ Terwijl we elkaar blijven aankijken, knikken we allebei tegelijk zwijgend van ‘ja’, we nemen nog één koffie. ‘Heb je nog vragen?’ vraagt Ivo en er zit een kraakje in zijn stem, ik hoor het. Ik schraap zelf voor de zekerheid eerst mijn keel en zeg: ‘Ik heb er nog twee. Maar op de eerste vraag weet ik je antwoord wel.’ ‘Oh? Wat dan?’ ‘Ik zal je vertellen wat jouw antwoord is, en dan moet jij de vraag raden; is dat wat?’ Ivo knikt. ‘Jouw antwoord is: ‘de mensen en de energie die ik ervan krijg om elke dag lid te zijn van een team waarin je er blind op kunt vertrouwen dat iedereen de hele wedstrijd lang alles geeft, en waarin mensen zitten die stuk voor stuk jaloersmakend getalenteerd zijn’.

Missen en niet missen

Hij knikt en hij blijft knikken. ‘Ja. Ik weet wat je vraag is. Je vraag is: wat ik van alles het meest ga missen. Shit. Ja, man, dat weet je, ik ga dat zo vreselijk missen. Shit.’ ‘En mijn laatste vraag is dan: wat ga je van alles het minst missen?’ Nu klink ik toch ook een beetje schor. ‘Oh… Die is lastig... Nou, nee, ik weet het wel. Kijk, ik heb in al die jaren bij DDB echt verschrikkelijk veel geleerd. Meer dan ik had gedacht. En ik bedoel niet alleen de voor de hand liggende dingen, maar ik heb bijvoorbeeld ook mezelf oneindig veel beter leren kennen. Het is toch een baan, waarin je best vaak op de proef wordt gesteld. En wat ik echt niet verwacht had: ik heb ook dingen geleerd waarvan ik vroeger had gedacht ze helemaal nooit te kunnen. Gewoon omdat je moet, in deze baan. De praktijk van de stuurhut is heel dwingend: als je eenmaal kapitein bent, kun je dingen niet meer doorschuiven. Dat is best confronterend als je dat voor het eerst merkt, maar het is ook een bijzonder goede leermeester. Omdat je moet, moet je het wel leren.’ ‘Ja…?’ vraag ik, ‘maar wat ging je nou het minst missen?’ ‘Nou, zoals ik zei: op bijna elk punt heb ik wel iets geleerd… Maar één ding, daar kan ik nog net zo slecht tegen als toen ik voor het eerst naar binnenliep bij DDB, en dat is verliezen. Weet je? Een pitch verliezen terwijl je hem had kunnen winnen. Of een verschrikkelijk goed idee in de prullenbak zien verdwijnen om een slechte reden. Dat soort momenten. Ik hoor nu natuurlijk te zeggen dat ik geleerd heb om zo’n verlies dan te pakken en me het volgende moment weer te focussen op het volgende vraagstuk – maar jij weet hoe het is: ik ben er dagenlang ziek van. Elke keer weer. Dat zal ik beslist, absoluut, zeker weten, het minst missen.’

Fade out

We lopen naar de auto; voor het laatst zal Ivo mij bij de metro afzetten. Hij kijkt me aan, vlak voordat ik uitstap. ‘En wat schrijf je dan aan het einde?’ vraagt hij. Ik sla de deur dicht. Ik hang nog even naar binnen door het open zijraampje van zijn Audi en ik denk: hoe vaak hebben we in deze houding niet het script van een commercial doorgenomen? ‘Ik stel voor,’ zeg ik, ‘dat we eindigen met zo’n scène in een beetje een grauwe omgeving met veel beton, waarin die ene man dan wegrijdt in zijn Audi en die andere man de trap naar de metro neemt, en dat je in de laatste shots allebei die mannen ziet denken: ‘nou, dat was het dan’. Terwijl ik achteruit stap en het raampje zich sluit zegt Ivo: ‘Logo in beeld, titel in beeld, fade-out naar zwart.’