Rik Riezebos: 'Wat kunnen packaging designers leren van Byron Sharp?'

Riezebos is oprichter van Eurib, een kennisinstituut op het gebied van brand-, design- en reputatiemanagement. Daarnaast is hij managing consultant van Brand Capital, een adviesbureau voor strategische merkvraagstukken. Hij houdt zich al enkele jaren intensief bezig met de theorieën van Byron Sharp, waarbij hij kritiek niet schuwt.

'Er staat veel waars in de twee boeken van Sharp (de rode en de blauwe), maar hij schiet soms toch echt finaal uit de bocht’, zegt Riezebos tijdens een NEXTpack-meeting in het kantoor van packaging designbureau Anthem in Amsterdam. 'Je merkt goed dat Sharp een statisticus is. Net als de oprichters en naamgevers van het Ehrenberg-Bass Institute, verbonden aan de universiteit van Melbourne. Sharp kijkt naar extern gegenereerde data, maar ziet daarbij bijvoorbeeld over het hoofd dat positioneren ook een interne functie kan vervullen. Hij signaleert zeker nieuwe dingen, maar lang niet alles wat hij ziet klopt ook.'

Double Jeopardy
Uit data kun je zeker patronen afleiden, beaamt Riezebos, maar je kunt er ook in doordraven. Dat is precies wat hij Sharp verwijt. Toch kun je uit 'How Brands Grow' zeker waardevolle inzichten halen. Riezebos loopt ze puntsgewijs door.

The Law of Double Jeopardy is een stelregel die inhoudt dat merken met een kleiner marktaandeel ook minder vaak opnieuw worden aangekocht. Deze merken hebben dus een dubbel nadeel. Volgens Sharp en zijn voorgangers zijn er uitzonderingen op deze regel, te weten private labels, nichemerken en seizoensproducten.

'Het Ehrenberg-Bass Institute zegt in feite dat loyalty voortkomt uit penetratie', aldus Riezebos. 'Groeien is een optelsom van penetratie en loyaliteit, wat leidt tot een grotere market share. Maar hoe bereik je dat? Die vraag beantwoordt Sharp slechts met traditionele marketingconcepten. Merkgroei komt vooral tot stand door je te richten op light of non-users. Heavy users heb je toch al binnen.'

Omnipresence
Vanuit de theorie over Double Jeopardy is het een kleine stap naar de visie van Robert Woodruff. Deze befaamde directeur van The Coca-Cola Company (1923-1954) had een ambitieus streven: 'Consumers should always have Coca-Cola within an arm's length of desire.' Simpel gezegd: Woodruff pleitte een kleine eeuw geleden al voor omnipresence om succesvol te zijn als merk.

Bij de brede beschikbaarheid van een merk hoort volgens Riezebos ook dat het 'buyable' is. Daarbij ziet hij een groeiend belang van portieverpakking, want die maken het eenvoudiger en laagdrempeliger om een product te kopen.

Voor retail en packaging draait de discussie veelal om prominence: hoe val je op in de 'sea of sameness' in het schap? Riezebos toont een winkelschap vol shampooflessen. 'Niks springt er echt uit. Stand out!' NEXTpack-voorzitter Frank Nas reageert hierop: 'Veel marketeers leunen te zwaar op de stand-out. Er is nog weinig aandacht voor storytelling.'

Edwin Visser van SoGood Design vult aan: 'Het is een slingerbeweging. Het ene moment draait het om presence, het andere moment moeten de verschillende producten zich weer onderscheiden.' Het is een voortdurende strijd tussen de focus op merk- en productniveau.’

Fysieke beschikbaarheid
Sharp pleit ervoor om de barrières weg te nemen die de fysieke beschikbaarheid van een merk in de weg staan, van beschikbaarheid tot prijs. Dat moet bijdragen aan de groei in penetratie en dus marktaandeel.

'How Brands Grow' roept op om voor groei te focussen op light users. 'Kleine merken hebben relatief veel heavy users', zet Riezebos. 'Light en non-users zijn een aantrekkelijke doelgroep voor de meeste categorieën, omdat ze nog veel te besteden hebben. Krimpende markten verliezen meer light dan heavy users. Mik dus op light users.' Daarbij waarschuwt Sharp om de eigen focus niet te zeer te versmallen. 'Don't shoot yourself with target marketing.'

Marketeers hebben volgens Riezebos een onderscheid tussen producten ontwikkeld en zijn daar zelf in gaan geloven. 'Maar gelooft (of ziet) de consument dat ook? Denk aan het voorbeeld van vier of vijf verschillende varianten van toiletblokjes.'

Het credo 'Diversificate or die' is helemaal niet nodig om groot te worden, vinden zowel Riezebos als Sharp. 'Je moet veel Category Entry Points (CEP) claimen. Geen differentiatie, maar categorisatie! Begrip versus emotie: consumenten snappen je boodschap toch vaak niet.'

Distinctiveness
Naast fysieke beschikbaarheid draait het natuurlijk ook om mentale beschikbaarheid: opgemerkt worden in het schap. 'Onderscheidend zijn is iets anders dan opgemerkt worden', doceert Riezebos. 'Daarbij gaat het alleen wel vaak om meaningless distinctiveness, zeg maar het Heleen van Royen-effect. Een visibility-marketeer moet jouw merk zo duidelijk mogelijk in de markt zetten. De Efteling associeer ik niet direct met een dagje uit: het voelt zo ver weg. Daarom moet het overal zichtbaar zijn. Je moet een beetje als Heleen van Royen leren denken.'

Er loopt een dunne lijn tussen differentiatie en distinctiveness. Riezebos toont twee paar hakken. Het ene paar heeft een rode zool. 'Deze schoenen van Christian Louboutin trekken daardoor echt de aandacht, zonder per se heel anders te zijn.'

Distinctiveness legt de basis voor succes. 'Als je niet op het netvlies zit, word je helemaal niet overwogen. Marketeers zijn veel te weinig met die eerste stap bezig. Een platte aanpak wordt vaak genegeerd omdat men daar niet aan wil, maar succesvol is het vaak wel.'

Pareto Law
De wet van Vilfredo Pareto ging er oorspronkelijk over dat 80% van de bezittingen in handen is van 20% van de bevolking. In de marketing wordt deze wetmatigheid vaak gebruikt als constatering van 80% van de omzet afkomstig is van 20% van de klanten. Volgens Sharp is deze verhouding in werkelijkheid geen 80/20 maar 60/40. Sterker nog: ongeveer de helft van de omzet van veel fastmovers komt van de 20% van de meest trouwe klanten. Riezebos: 'In feite komt de andere helft van de omzet dus van zwevende consumenten, die ook andere merken kopen. Daarbij kopen light users je merk zo infrequent dat je ze eenvoudig zou kunnen vergeten.'

Over trouwe klanten zegt Riezebos lachend: 'Als je trouw wil, moet je een hond kopen. Klanten vertonen soms atypisch gedrag. Juist wél dat onbekende merk kopen (Florius of Advium in plaats van ABN Amro) of zelfs producten die expliciet zeggen niet voor hen te zijn ('Yorkie, not for girls'). Brand loyals zijn belangrijk voor merken, maar worden door Sharp gek genoeg compleet genegeerd.'

Riezebos waarschuwt dat de focus op light users de aandacht kan afleiden van de harde kern. 'Harley-Davidson verkoopt vooral onderdelen, en die verkoop je bij uitstek aan heavy users. Hier past de theorie van Sharp totaal niet. Focus op light users kan leiden tot inhoudelijke vervlakking en zelfs het verliezen van klanten. Het mag niet ten koste van je core business en heavy users gaan. Zo streek Harley-Davidson zijn harde kern tegen de haren in door lichtere motoren te gaan maken.'

Betere positionering
Veel consumenten zien geen verschillen tussen merken. Riezebos: '23% voor Apple, 14% voor andere computers, dat valt nogal tegen. De meeste merken in dezelfde categorie hebben hetzelfde klantprofiel.'

Wat dat betreft vindt Sharp de marketeers vooral 'een stelletje kwakzalvers', constateert Riezebos. 'Je moet werken op basis van feiten en onderzoek. Tegelijk spreken al die onderzoeken elkaar tegen.'

Frank Nas: 'Heel veel marketeers (70-80%) beginnen over distinctive assets. Vaak is dat verkeerd geïnterpreteerd, omdat ze het zien als of/of in plaats van en/en. Marketeers zien merken als mensen, maar consumenten gaan er heel anders mee om.'

Marcel Verhaaf (Anthem): 'Tony Chocolonely logenstraft het verhaal van Sharp volledig door als klein merk helemaal in te zetten op positionering en tegelijk het grootste merk in zijn categorie te zijn bij Albert Heijn.'

Positionering is geen oplossing voor alles. Zo moet McDonald's niet op gezondere fastfoodketens willen lijken en al helemaal niet op een hamburgerspecialist als In-N-Out Burger. Opmerkelijk is dat bedrijven die sterk groeien, zich vaak onderscheiden met een aansprekende bedrijfscultuur. Een goed voorbeeld is de inspirerende webwinkel Zappos. 'Iedere medewerker is daar verantwoordelijk voor klantenservice', vertelt Riezebos. 'Interne cultuur is topprioriteit. Daarna volgt pas de focus op winst maken.' Het is een werkwijze waarmee je als bedrijf opvalt en consumenten emotioneel aan je kunt binden. Daarna komt het sneller goed met de keuze voor jouw product, loyaliteit en betere verkoopresultaten. Sympathieke merken hebben altijd een streepje voor.