’s Lands grootste kruidenier moet zichzelf opnieuw uitvinden

Ondertussen geeft Dick Boer aan dat non-food aan betekenis verliest. En werd in het reclamevakblad Adformatie gesuggereerd dat de winkels ijskoud zijn en dat AH de tijdsgeest niet meer aanvoelt.

Het is ontegenzeggelijk waar dat Albert Heijn het moeilijk heeft. Er vinden niet voor niets organisatiewijzigingen plaats en wordt er een Commercial Transition Team aangesteld. Albert Heijn is in een complexe balanceer act terechtgekomen. Die ze overigens voor een belangrijk deel over zichzelf heeft afgeroepen. Te lang doorgaan met prijsconcurrentie tegen partijen waar van je het niet kan winnen gezien de zwaarte van je systeem (dure locaties en overhead) en je imago. Terwijl daarnaast enorme inspanningen worden gedaan om zich op een online toekomst voor te bereiden, die zich op dit moment niet uitbetaald. Beide strategieën zijn slecht voor de winst. En leiden tot onderinvestering in merk en winkel. Dat dit dunne koord waarop gebalanceerd wordt tot vreemde en niet des AH’s acties leidt werd duidelijk toen ze 2% extra korting eisten bij al hun leveranciers. Al in september 2012, overigens.

Het succes van Albert Heijn heeft in essentie met twee zaken van doen: locatie en communicatie. Albert Heijn is jarenlang de enige echte landelijke supermarkt geweest die vrijwel overal aanwezig was. Door die fysieke marktleiderschaps positie kon zij in de loop der tijd ook het mentale leiderschap bij de consument opbouwen. Door voorop te lopen in het assortiment, de aanwezigheid in landelijk media en het publiceren van een blad als Allerhande. Een en ander kwam samen in een vrij simpele positionering: De grootste. Uiteraard ging dit gepaard met een hele goede (logistieke) operatie maar dat is, alhoewel zeer essentieel, meer voorwaarden scheppend geweest.

Het speelveld is echter veranderd. De relatieve verdeeldheid, Albert Heijn was altijd twee a drie keer zo groot dan hun naaste concurrenten, is verdwenen. De overgebleven partijen (Jumbo, Superunie, Lidl, Aldi) worden sterker en sterker en zijn nog lang niet uitgespeeld.

De kritische succesfactoren (groot, aantal vestigingen, merkbekendheid, reclamebudget) zijn minder vanzelfsprekend. En zoals nu blijkt, is Albert Heijn toch iets minder sterk dan we alsmaar dachten. Jumbo, die het ook niet makkelijk heeft, is een echte bedreiging geworden. En Lidl aan de onderkant neemt steeds meer ruimte in.

Echter het belangrijkste gevaar dat voor Albert Heijn dreigt, is Albert Heijn zelf. Het jarenlange marktleiderschap heeft ook genoegzaamheid gecreëerd. Met als risico dat het schip nu op koers gehouden gaat worden met een aantal suboplossingen en suboptimalisaties. Niet dat die op korte termijn niet handig zijn, maar de vraag is of het genoeg zal zijn. De vraag is of er niet iets wezenlijkers moet gebeuren. En wat de werkelijke opdracht van het Commercial transition team is.

Zo’n wezenlijke transitie, mentaliteisverandering, herpositionering of hoe je het ook noemen wilt, heeft Albert Heijn al eerder meegemaakt. Begin jaren tachtig. Mede door het opheffen van de verticale prijsbinding (leveranciers bepalen de verkoopprijs in de winkel) werd Albert Heijn duurder dan zijn concurrenten (vooral Dirk van den Broek was erg actief met producten zelf onder de bodemprijzen aan te bieden). Deze situatie leidde tot de campagne ’s Lands grootste kruidenier gaat op de kleintjes letten. Maar het was meer dan een prijscorrectie. Albert Heijn vormde zichzelf om van de verkoper van producenten naar inkoper voor de consument. Niet alleen op prijs, maar ook op het gebied van kwaliteit, service, eigen merken. Albert Heijn kwam daarmee een enorme stap dichter bij de consument. Zo’n mindshift van verkoper naar inkoper, creëert veel ruimte en inspiratie en leidt bijna als vanzelf tot een nieuwe positie die er weer toe doet. Maar je moet het wel durven.

Zo’n stap lijkt ook is nu weer noodzakelijk. Nog weer dichter op de consument. Minder afstandelijk, meer begrijpend, meer helpend. Helpen om tot een gezonde levens/eetstijl te komen, die ook lekker en leuk is en waar van te genieten valt. Dat kan je in mooie marketing termen caring en sharing noemen, maar het komt neer op iets in de trant van ‘Samen met Albert Heijn’. Als Albert Heijn met die bril gaat kijken naar de markt, naar haar consumenten, ontstaat er een veelvoud aan mogelijkheden om de formule nieuw leven in te blazen. Mogelijkheden op het gebied van producten en diensten, de beleving op de winkelvloer en online, als in de communicatie daarom heen.

We zijn reuze benieuwd wat het transition team uit de hoge hoed gaat toveren. Albert Heijn is nog steeds een groot en sterk bedrijf en in staat om een major step forward  te doen. We gaan het zien.

Edwin Palsma en Jan Peter van Doorn
The Food Agency, Wageningen