DOSSIER PRICING Mark Helder, directeur Simon-Kucher & Partners: 'Overal in de keten wordt pijn geleden’

Prijs is in deze tijd van hyperinflatie een interessant marketingfenomeen. Merken en leveranciers verhogen probleemloos de prijzen, zodat zij geen last hebben van de inflatie en duurdere grondstoffen. De consument lijkt de pineut. Mark Helder, directeur van Simon-Kucher & Partners - internationaal strategisch adviesbureau op het gebied van commerciële groeistrategieën en experts in pricing - kijkt daar iets genuanceerder naar.
Helder: ‘In de media lijkt het inderdaad alsof producenten hun kostenstijgingen één-op-één doorzetten of zelfs gebruiken om meer marge te maken. Mijn ervaring met klanten die aan de retail leveren is dat zij proberen om zoveel mogelijk hun prijzen te verhogen in lijn met hun kosten, maar dat dat zeker niet altijd voor 100% lukt en ook zeker niet probleemloos is. Je ziet de kostenstijgingen in de keten bewegen van grondstofleverancier naar producent naar retail naar uiteindelijk de consument, maar overal in de keten wordt een klein beetje pijn gepakt.’

Hoe ga je als merk - Unilever, Heineken - om met de inflatie en wat moet je marketingaanpak zijn om geloofwaardig te blijven voor de consument?
‘Prijzen gaan omhoog. Dat is de realiteit van vandaag en tot op grote hoogte ligt dit buiten het bereik van de merken; zij moeten hun marges beschermen. Consumenten begrijpen dat veelal ook. Veel producenten verkopen echter niet direct aan de consument. Heineken verkoopt met name via supermarkten en via de horeca. Merken moeten daarom een duidelijk en transparant verhaal naar hun handelspartners hebben, en met hen meedenken in de beprijzing richting de consument.’

Prijs gaat over waarde toevoegen. Hoe ziet je price management eruit in tijden van crises zoals nu en hoe bepaal je dan de juiste prijs?
‘Eerdere inzichten en analyses over prijselasticiteit en strategische prijspunten kunnen de prullenbak in. Die zijn na corona en de huidige prijsverhogingen niet realistisch meer. De manier waarop consumentenprijzen bepaald moeten worden blijft echter onveranderd. Alle prijzen zijn of worden hoger binnen dezelfde productcategorie, en de perceptie van prijs en waarde verandert hierbij mee. Het beprijzen richting handelspartners (bijvoorbeeld supermarkten) gaat er wel wat anders uit zien. In plaats van jaar- of meerjarencontracten zullen contracten korter worden en ook meer clausules bevatten om eerder prijsaanpassingen te doen bij aantoonbare grote schommelingen.’

Veel merken gaan ook over op minder inhoud voor dezelfde prijs. Hoe ‘verkoop’ je die beslissing als merk aan de consument?
‘“Krimpflatie” is een andere manier van je marge op pijl houden zonder de absolute prijs te verhogen. Producenten moeten goed nadenken bij welke producten dit wel of niet kan. Een blikje kattenvoer kan niet in inhoud verlaagd worden, want je hebt nog steeds dezelfde portiegrootte nodig. Een zakje snoep daarentegen zou wel in inhoud verlaagd kunnen worden om de prijs gelijk te houden. Dat is ook hoe je dat als merk “verkoopt”; je wilt de prijs voor de consument niet verhogen. In de praktijk zullen merken dit met name doen op het moment dat prijzen tegen een belangrijke psychologische prijsgrens zitten, zoals € 1,-, € 3,-, € 100,- et cetera.’

Afgezien van crisis en inflatie: hanteren merken het prijsmechanisme voldoende in hun totale marketingplan of kan dat beter?
‘Hier helpen wij bedrijven mee. Je kunt prijs niet in isolatie bekijken. Dat moet je altijd vanuit een holistische commerciële strategie doen. Dat betekent dat voordat je je prijs kunt bepalen je een aantal belangrijke vragen moet stellen: Hoe willen we ons merk in de markt positioneren, ook ten opzichte van andere? Welke segmenten willen we aanspreken? Via welke kanalen willen we verkopen, en moet/mag er differentiatie in die kanalen zijn? Hoe beprijzen we richting onze handelspartners, en welke korting op de lijstprijs staat er tegenover welke tegenprestatie?
Dat geldt ook voor promoties: Wat is het doel dat we willen bereiken met een promotie en met welke korting en welk kortingsmechanisme kan ik dat doel het meest effectief bereiken?
Vaak zien we dat merken nog te veel gedreven worden door volumes en omzetcijfers en dat de prijsstrategie en winstgevendheid onvoldoende aandacht hebben gekregen. Als we één ding geleerd hebben van de afgelopen twee jaar is dat een goede prijsstrategie hoog op de agenda bij elk bedrijf moet staan voor margemanagement.’

Wat zijn vanuit price management goede aanbevelingen voor merken in het algemeen?
‘De afgelopen periode heeft in het teken gestaan van prijsverhogingen en “revenue management”. De komende periode verschuift dat door inflatie en recessie naar een breder margemanagement. Hierbij worden ook trade terms (condities naar handelspartners), margeverdeling in de keten en promobeleid weer belangrijker.’

LEES HIER ONS COMPLETE DOSSIER OVER PRICING!

Inflatie en recessie: De impact op het commerciële speelveld

Waren de onderhandelingen tussen producenten en afnemers de afgelopen twee jaar stevig te noemen, dan kunnen de aankomende onderhandelingen richting 2023 als loodzwaar worden betiteld. Achteraf was de richting sinds de coronapandemie helder: prijsverhogingen om de kostencrisis als gevolg van disrupties in de aanleveringsketen te absorberen.

Leveringszekerheid was de belangrijkste waardedrijver voor vele afnemers waardoor verkooporganisaties veelal succesvol hun kostenstijging konden doorberekenen. De huidige situatie is echter diffuus. De kostenstijgingen gaan door, maar zijn veelal verschoven van grondstofkosten naar energie- en loonkosten. Tegelijkertijd is er, naar gelang de definitie en regio, een recessie opgetreden en lopen voor veel categorieën in de detailhandel sinds juni - of al eerder - de consumentenbestedingen drastisch terug. Sectoren zoals toerisme, horeca en sportscholen - die aan een inhaalslag bezig zijn nadat zij geraakt werden door lockdowns - zullen met vertraagd effect in de loop van dit jaar in dezelfde situatie terecht komen.

Personeel
Deze paradox laat zich ook macro-economisch gelden. In de komende periode zijn meerdere schokken te verwachten in de loon-prijsspiraal en de navenante koopkracht van de consument. Complicerende factor is hierbij dat niet alleen inflatie, maar ook personeelstekort de lonen doet opdrijven.
Goed nieuws wordt daarmee slecht nieuws: het uiterst belangrijke banenrapport in de Verenigde Staten liet onlangs een stijging van 528.000 arbeidsplaatsen zien, waar werd gerekend op slechts 250.000. Het gevolg was een dalende beurskoers, want een zeer krappe arbeidsmarkt kan de centrale banken nopen de rente nog verder omhoog te schroeven om de hoge inflatie te bestrijden en de economie af te koelen. Een recessie lijkt daarmee het enige instrument om inflatie te beteugelen.

Onderhandelen
Veel consumenten staan er nu nog financieel goed voor door het spaargeld dat is opgebouwd tijdens de coronacrisis en langer lopende energiecontracten en hypotheken, maar dat effect raakt een keer uitgewerkt, waardoor bedrijven de gestegen kosten niet meer zo makkelijk kunnen doorberekenen. Het verzet van afnemers tegen prijsverhogingen zal dan ook verder toenemen hoe dichter zij bij de eindconsument opereren. Daarnaast is er in sommige gevallen al sprake van excessieve voorraad; opgebouwd in de tijd dat het beter was zo veel mogelijk te bestellen om zeker te zijn van levering of om prijsstijgingen voor te zijn. Producenten, maar in toenemende mate ook dienstverleners, worden nu genoodzaakt zich beter dan ooit voor te bereiden op onderhandelingen.

Margemanagement en groeistrategie
Afwachten en sec inzetten op een prijsverhogingsronde aan het einde van het jaar is in deze situatie niet meer voldoende. Bedrijven moeten inzetten op een combinatie van margemanagement en het ontwikkelen van een betere groeistrategie. Waar de laatste tweeënhalf jaar de spier voor prijsverhogingen steeds beter ontwikkeld werd, was nadenken over zaken als portfolio, go-to-marketstrategie en sales efficiency nauwelijks nodig. Het invullen van de vraag uit de markt zelf bood al genoeg uitdagingen. De huidige uitdaging vereist niet alleen tijdige commerciële actie, maar ook op maat gemaakte strategische scenario’s om wendbaar te blijven in de aankomende turbulente periode en zo bedrijfswinsten op peil te houden. Hoewel sector- en bedrijfsafhankelijk valt er wel degelijk een overzicht te maken van pijlers om de commerciële strategie toekomstvast te maken. Hieronder zeven op een rij voor margemanagement en een betere groeistrategie:

1 Stijg met de raket, daal met de parachute
Daar waar kosten blijven stijgen, moeten deze uiteraard nog zoveel mogelijk worden doorberekend. Juist ook personeelskosten. In gevallen waar de kosten weer langzaam gaan dalen, mogelijk in de grondstoffenmarkten en logistiek als eerste, is het de uitdaging marges op pijl te houden en vangnetten te behouden voor schommelingen. Het begrijpen van de machtsbalans met de klant, het kwantificeren van de alternatieven voor beide partijen en een gedegen voorbereiding op de onderhandeling zijn hierbij cruciaal.

2 Haal meer sales uit sales
Inkoop professionaliseert sneller dan verkoop. Dat terwijl er de afgelopen jaren steeds meer druk komt op sales en het aantrekken en behouden van goede accountmanagers steeds lastiger is. Accountmanagers moeten goed getraind worden in succesvol onderhandelen en focussen op de grote accounts. De long tail aan klanten moet ondergebracht worden onder inside sales, digital sales of bediend worden door distributeurs, om de effectiviteit en efficiëntie van accountmanagement te vergroten.

3 Win met de winnaars
Er zijn weinig momenten in het verleden geweest waar ontwikkelingen in verkoopkanalen zo snel zijn gelopen als de afgelopen jaren. De trend naar online is door corona versneld, consumentengedrag is veranderd en er zijn nieuwe spelers in de markt gekomen. Ook Direct-to-Consumer heeft een vlucht genomen. Producenten moeten daarom opnieuw kijken naar hun go-to-marketmodel. Zeker in een situatie van schaarste en waar vraag hoger is dan aanbod vraagt dat keuzes in welke klanten en kanalen je wilt investeren.

4 Optimaliseer het portfolio
Het portfolio moet uiteraard in lijn zijn met de wensen van de winnende klanten, maar daarnaast ook beoordeeld worden op winstgevendheid. Waar nodig kan men rationaliseren in het middensegment en proposities aan zowel boven- als onderkant toevoegen. Duurzaamheid biedt specifieke kansen bij bewuste klantgroepen, evenals alternatieve omzetmodellen zoals lease- en abonnementsvormen.

5 Verlaag of verzilver de cost-to-serve
De cost-to-serve op klantniveau is veelal veranderd en te vaak niet voldoende in kaart gebracht. Sales, productie en logistiek moeten nauwer samenwerken om op basis van klantspecifieke complexiteit de prijsniveaus en onderhandelingstactieken op maat te maken. Een belangrijk onderdeel hierbij is het verzilveren van diensten: het aanboren van alternatieve omzetstromen op basis van de geleverde diensten die niet – voldoende - bij de basisprijs inbegrepen zitten.

6 Herzie contracten en condities
Na verschillende rondes van onderhandelingen op prijsverhogingen zijn lijstprijzen en kortingen veelal uit balans geraakt. Dit is een goed moment om het conditiestelsel opnieuw in te richten en een conditionele kortingsstructuur neer te zetten die historisch gegroeide en onverdedigbare prijzen herstelt en een eerlijke verdeling van de totale profit pool faciliteert. Het inbouwen van bepaalde prijsclausules in contracten kan daarnaast margerisico’s bij hoge prijsschommelingen verzachten.

7 Investeer in data en digital
De juiste toepassing van data en digital gaat een steeds grotere rol spelen in de effectiviteit van investeringen, zoals bijvoorbeeld het optimaliseren van het rendement op promoties of marketingactiviteiten. Zeker wanneer concurrentie toeneemt en de consument prijsbewuster wordt, is het essentieel om het rendement op deze investeringen de maximaliseren.

Het kader is geschreven door Jos Eeland, partner Simon-Kucher & partners, & Mark Helder, directeur Simon-Kucher & Partners.

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune 15, 2022.