4 obstakels voor marketing in de zorg

Kort samengevat komt de stand van zaken op zorgmarketinggebied, zo’n 15 jaar na lancering van de plannen voor ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg, neer op: weinig strategisch en weinig marketing, veel (interne) communicatie, weinig structuur, veel ad-hoc en weinig invloed, verantwoordelijkheid, mandaat en budget. Op basis van alle signalen, reacties en onderzoeken uit de zorg, de vele bijeenkomsten van het Zorgmarketingplatform en mijn vijftienjarige ervaring met marketing in de zorg, zie ik vier grote obstakels voor de invoering van marketing in de zorg.

1. Onvoldoende noodzaak

Veel zorgorganisaties voelen ondanks alle veranderingen niet de noodzaak om aan ‘marketing’ te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek onder zorgbestuurders (lees mijn eerdere blog daarover). Zij kiezen veelal voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams. Veel zorgorganisaties kunnen het naar eigen zeggen financieel ‘nog wel een tijdje uitzingen' en verwachten als ‘regionale zorggrootmacht’, ‘gespecialiseerde zorgaanbieder’ of ‘typische WLZ-aanbieder’ toch wel gecontracteerd te worden. Of men heeft als dominante zorgaanbieder in de regio nog maar weinig echte concurrentie. In sommige gevallen is de vraag naar zorg groter dan het aanbod waardoor prikkels ontbreken om marktgerichter en klantgerichter te gaan werken. Mocht het financieel toch slecht gaan, dan worden we wel gered door de overheid, zo wordt op veel plaatsen gedacht. Want hoeveel zorginstellingen zijn er de afgelopen jaren failliet gegaan? Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest, naast het efficiënter maken van de organisatie, voor een offensieve strategie door werk te maken van nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen. We weten het allemaal uit de veranderkunde: zonder ‘sense of urgency’ geen verandering.

2. Onbekend maakt onbemind

Marketing is een nieuwe discipline voor de zorg. Bestuurders, managers en medewerkers zijn in de regel onbekend met marketing en hebben daar geen professionele ervaring mee. Marketing is ook een containerbegrip. Hierdoor geeft iedereen er zijn eigen invulling aan met Babylonische spraakverwarring tot gevolg. De een denkt bij marketing aan ‘reclame’ en ‘dat doen we niet in de zorg’. De ander roept dat ‘de zorg geen markt is’ en dat we daarom ook niet ‘aan marketing hoeven doen’. Nummer drie vindt ‘marketing iets voor het bedrijfsleven’, want zorgorganisaties zijn ‘niet op winstbejag uit’ en voor nummer vier is ‘marketing hetzelfde als PR’ en ‘dat doen we al’. Nummer vijf wil niet aan die ‘marketingonzin’ meedoen, want het zorgkantoor ‘bepaalt toch wat mogen leveren’. Nummer zes tenslotte zegt dat ‘patiënten helemaal niet kiezen en ook geen keuze hebben’ en ‘dan hoeven we ook niet aan marketing’ te doen. Natuurlijk speelt ook in de zorg de eeuwenoude vraag of de marketingbaten wel tegen de kosten opwegen (lees mijn eerdere blog hierover). De aversie tegen het systeem van ‘gereguleerde marktwerking’ lijkt bij velen automatisch te resulteren in weerstand tegen het begrip ‘marketing’. Door onbekendheid met de materie hebben zorgbestuurders en managers ook niet door dat veel beleidsbeslissingen in feite pure marketingbeslissingen zijn. Denk aan de keuze voor nieuwe werkgebieden, doelgroepen, producten en diensten.
Maar denk ook aan concrete zaken als het benoemen van medische speerpunten, openen van themapoli’s, starten van online behandeling (e-health), verplaatsen en herbestemmen van zorglocaties, starten van ambulante wijkteams, introduceren van gastvrijheidsconcepten, organiseren van voorlichtingsprogramma’s, het aanbieden van particuliere zorg, het organiseren van de zorgverkoop tot het kiezen van een nieuwe fusie(merk)naam. In die zin wordt er in de zorg meer aan marketing gedaan, dan iedereen misschien wel denkt. Kortom, onbekend maakt onbemind en dat geldt zeker voor marketing in de zorg.

3. Zorgmanagers doen het zelf

Bestuurders, directeuren en zorgmanagers blijven graag zelf de (marketing)beslissingen nemen die men altijd al nam. Waarom moet er nu een strategisch marketingadviseur aanschuiven bij het managementteamoverleg? Waarom moet er met een marketingafdeling overlegd worden of de keuze voor speerpuntdoelgroepen en product/marktcombinaties wel goed doordacht is? Waarom wordt een folder niet verstuurd als teamleiders het vragen en wil de communicatiemedewerker bepalen wat de beste manier van promotie is? Waarom moeten we de ‘sales’ evalueren en verbeteren, want onze financieel directeur doet toch altijd de onderhandelingen met de zorgverzekeraar? Wat is het nut van het invoeren van relatiebeheer voor verwijzers, zorgmanagers hebben toch al contact met ze? Waarom moeten wij in het jaarplan van onze zorgafdeling ineens doelen over omzet, patiënten, verwijzers en tevredenheid opnemen? Het draait toch om productie, medewerkers en kwaliteit van zorg?
Allemaal vragen die je in de praktijk in meer of mindere mate tegenkomt als je met zorgmarketing aan de slag gaat. Dit idee van ‘zelf doen’ wordt vaak versterkt door een verkeerd begrip van ‘integraal management’. Daar waar directeuren en managers gewend zijn aan de inbreng van specialisten voor personeel, financiën, facilitair, vastgoed en ICT, ziet men de inbreng van marketingspecialisten niet zitten. Hoe vaak heb jij een zorgmanager horen zeggen: 'Hier moet een marketingspecialist bij komen, want van deze zaken heb ik geen verstand'? Als het op marketing aankomt, kent de zorg het gezegde ‘schoenmaker blijf bij je leest’ niet zo goed.

4. Zorgcultuur past niet

De vorige punten worden door velen samengevat in het woord ‘zorgcultuur’. Waarbij die zorgcultuur, naast alle positieve zaken, ook staat voor besturen (in plaats van ondernemen), beheren (in plaats van vernieuwen), polderen (in plaats van kordate besluitvorming), gedogen (in plaats van elkaar aanspreken), meepraten (in plaats van overlaten aan specialisten), interne gerichtheid (in plaats van de blik naar buiten), patiënten met een diagnose en zorgvraag (in plaats van mensen met functionele, emotionele en sociale behoeften) en een laag verandervermogen (in plaats van een flexibele organisatie). Bij zo’n cultuur zie je ook vaak een gebrek aan leiderschap waardoor de aanjaagfunctie voor verandering ontbreekt.
Tekenend hiervoor is wat ik een zorgbestuurder hoorde zeggen tegen zijn marketingmedewerker die intern zoekende was en maar niet verder kwam: 'Jij moet er voor zorgen dat de zorgdirecteuren jou gaan inhuren voor marketingadvies, dan doe je het goed'. Het resultaat is voorspelbaar: de marketingmedewerker vertrok teleurgesteld en de organisatie worstelt nog steeds met het onderwerp marketing. Cultuurverandering is altijd lastig, maar het zal duidelijk zijn dat de veranderopdracht voor de zorg enorm is als het gaat om meer ondernemerschap, marktgerichtheid, klantgerichtheid en slagvaardigheid. Johan Cruijff zegt het zo: 'Elk voordeel hebt zijn nadeel'. Als het om marketing in de zorg gaat, vormt de zorgcultuur eerder een nadeel dan een voordeel.

Koplopers trekken de kar

Dit waren in het kort vier grote obstakels waardoor invoering van marketing in de zorg niet zo snel verloopt, dan je op basis van alle veranderingen en turbulentie in de zorg zou verwachten. Dat wil echter niet zeggen dat er niets gebeurt op dit gebied. Succesvolle nieuwkomers als Buurtzorg, Thomashuizen, Domus Magnus, De Gouden Leeuw Zorghotel, De Herbergier, Indigo, het Alexander Monroe Ziekenhuis en diverse zelfstandig behandelcentra laten zien dat meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en ondernemerschap geen windeieren legt als je het goed aanpakt.
Maar ook bestaande zorgorganisaties als Het Oogziekenhuis, Havenziekenhuis, Maxima Medisch Centrum, Laurens (ouderenzorg), Altrecht (GGZ), Thuiszorg West-Brabant (thuiszorg), Pluryn (gehandicaptenzorg en jeugdzorg), Reade (revalidatiezorg), WIJ (welzijn) en Het Huisartsenteam (eerstelijnszorg) timmeren in meer of mindere mate succesvol met ‘marketing’ aan de weg. Dit is slechts een kleine greep uit een steeds groter wordende groep zorgorganisaties die serieus met marketing aan de slag zijn. Of men dit nu wel of niet expliciet benoemd heeft. Ook neemt de sense of urgency steeds meer toe want zorgorganisaties worden steeds vaker geconfronteerd met contracten die niet verlengd worden, slechtere voorwaarden, lege zorgappartementen, kamers en bedden en behandelaars en dokters die minder cliënten en patiënten op het spreekuur krijgen.

Hoe pak je dat aan, marketing in de zorg?

De invoering van zorgmarketing is dus niet zo eenvoudig als het lijkt. Voor meer informatie over een succesvolle aanpak, verwijs ik je graag naar ons nieuwe boek ‘Power to the people – Marketing in de zorg’. Power to the people beschrijft hoe je als zorgorganisatie marktgericht wordt en hoe je marketing als nieuwe discipline invoert in de zorg. Power to the people beschrijft hoe zorgorganisatie Pluryn dit vanaf 2008 heeft aangepakt en wat daarbij de belangrijkste lessons learned zijn geweest. Power to the people bevat praktische inzichten, praktijkvoorbeelden, concepten, ontwerpen en tips. Het vormt daarmee een inspirerend hulpmiddel voor bestuurders, directeuren, managers en medewerkers in de zorg die zich bezig houden met de invoering van marketing in hun zorgorganisatie.